功能性组织的ABC问题就是一件事情的完成，从头到尾要经过好几个部门的合作才能够完成。一件事情大家都参与，因此人人有责任，结果却是没人负责任；合作的单位愈多则交接的介面也愈多，就愈容易出问题；彼此间支援的项目愈多事情也愈容易纠缠不清，在此情况下，想要沟通还真是谈何容易啊。

所谓：「一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。」一件事情若是由多个部门共同负责，其间的沟通就容易出问题，就会造成没有人负责的局面。所以部门间的沟通问题，大多是因为权责不清所造成的。业务单位怪生产品质不佳、生产单位怪研发设计不良、设计单位怪FAE没有协助客户有效发挥产品特性，FAE却怪业务为了业绩乱接单……。总之，自己都没错，都是别人错，人人有道理，事情就是没人理。

砖业分工分不清

部门间本应互助合作，但却合作困难，三个和尚没有清楚分工所以没水喝，功能别组织明明就以砖业来分工，怎么会分工不清呢？事实上部门间分工不清的情形却是屡见不鲜。

例如：收款是财务的事还是业务的事，明明管钱的就是财务，为何又要业务去收钱；客户抱怨是客服的事、工程的事、还是业务的事，客服顾名思义就是负责客户服务，客户有抱怨当然是客服的事情，那为什么去执行服务的却都是工程人员，又为何有些客户抱怨时会去找业务而不找客服呢；合约谈不拢是业务的事还是法务的事，合约谈的是交易条件，对合约内容有歧见时，为何又经常要双方法务出来谈呢；电脑系统资料发现错误时是USER的问题还是MIS的问题，资料是USER输入的，但出问题时却总是找MIS来处理；员工表现不佳要资遣是人资的事还是单位主管的事，资遣当然是人资的业务範畴，但部属是主管在管的，自己的人当然是自己该处理，又为何都要找人资呢；产品价格的订定是研发单位的事还是行销单位的事，研发单位不是负责产品的规划与开发吗，对于产品的成本也应该ABC了解，那当然是研发单位要制定价格啰，可是行销单位对市场ABC了解，ABC清楚客户愿意付多少钱来买，所以应该是行销单位定价格才对；验收标準是RD的事还是品保的事，品保单位不是负责品质把关的吗，那么验收标準当然是由品保来订定，但产品是RD设计出来的，品保单位怎么会知道产品应具备那些特性，应符合哪些条件，这些不应该都是RD的责任吗？……，部门间砖业分工看似明确实则模糊，而权责不清、分工不明的状况还真是多如牛毛、族繁不及备载啊！

前后交接责难清

只要有分工就会有交接的介面存在，有介面就需要釐清，要是前手基础没打好，后手怎么会做好；前手资料不正确，后手怎么会做对；前手状况判断错，后手只好惨遭殃；就像田径接力赛，ABC棒选手交给第二棒时不幸掉棒，是ABC棒没给好，还是第二棒没接好，要判断有时还真不是那么容易。

例如：装潢施工时，若是地面水泥没铺平，后续地砖就铺不好；要是门框没做好，门就安不好；粉光做不好，油漆也难刷好。

李代桃僵、为人作嫁

各部门都有各部门的职责，产、销、人、发、财各自有各自的砖业，各部门该负责的工作名义上当然都很清楚，只是在实际执行时却不是那么一回事，有时负责的单位没能力做，不负责的单位却有能力执行，而事情总是要有人去做，于是就会发生李代桃僵、为人作嫁的情形。

事情是需要人力去做的。有足够的人力才能及时消化工作量，有充分的能力才能有效解决问题，而部门的人力素质与数值却未必都能维持一定的水準。当人力出缺，或是能力不足时，新人无法立即补进来，而恰巧其他单位有多余人力，或是有稿素质人才可以跨部门协助，就会协商其他部门帮忙处理。部门间发挥互相精神其实是很好的事情，在初期是不会有太大问题的，但要是原单位该补的人力一直无法补齐，或是双方互有人事更迭，时间一久，就难免百病丛生了。

台湾俚语：「替人搭赛（屎），搁厚（被）人嫌臭。」意思是原来好意帮别人处理棘手问题，却惹得一身腥，责任落到自己头上，还反被人嫌。原本该负责的单位，竟然可以不必负责，还可以将责任推给协助单位，更不要脸的是还一起加入谴责行列。事情只要不会做或是没人做，就可以大大方方的推给别人做，要不然就等到老闆受不了时，自然会协调其他单位协助处理。如果事情顺利完成，绩效当然算自己的，要是不幸出了状况，那么是谁做的就由谁负责，管他什么的礼义廉耻以及江湖道义。原负责单位说人是你杀的当然该由你负责，协助单位却说我只是来帮忙，事情原本就已病入膏肓，救不活怎么能怪我，所以你才该负责。到底谁该要负责，其实大家心里都有数，但一旦沟通起来双方却是一阵烟又一阵雾的，搞得旁人一头雾水。

另外有时也会「公亲变事主」刚开始只是好意协助（或是被迫帮忙），但帮忙久了，大家就会误以为那就是你的工作，只是在名义上职权仍属于原负责单位，于是就形成了有权无责或是有责无权的情形。

这种情形在企业中极为常见，例如业务与Presale ( Presale Technical Support 售前技术支援 简称Presale )间就经常会发生这种现象。业务一向对技术不很熟悉，跟客户谈到技术时几乎是全由Presale负责主谈，有时遇到某些客户对技术很重视，业务就只好被晾在一边，重头戏全由Presale上场演出，造成客户与Presale的关係比跟业务还好。

要是遇到认真点的业务就还好，但要是业务太忙了，或其实是太混了，案子就几乎全部都由Presale处理，业务乾脆神隐起来，难得出现一次。一般而言Presale大多是工程师出身，技术本位，个性单纯，只要表达能力不错，能够与人沟通就是ABCPresale人选。为了协助销售，Presale莫不揭尽全力，因此业务要是有其他客户要忙，Presale能帮的就一併帮忙到底。

好人做到底的结果就是，报价顺便送、价格帮忙议、合约协助谈、订单代为接。天底下有这么好康的事情，事情别人做，奖金却是自己领，偷懒的业务遇到尽责的Presale情况就是如此，反正大家都是为公司，也无须计较得太多。

但是，事情没有都那么顺利，不是每个客户到ABC后都会买单，要是遇到客户谈到后来琵琶别抱，选择了其他厂商的产品，业务丢了这个客户，那事情可就麻烦了。

「事情都是Presale搞砸的」个案检讨时业务直接点出重点，都是Presale没搞清楚客户的需求，没解释清楚产品的功能，导致客户认为我们的产品无法满足他们的需求，所以这个案子会丢掉都是Presale的责任。

Presale则是满腹委屈，「这个案子从头到脚都是我在跟，客户对技术上的解说没有问题，只是在议价时都一直找不到业务，我只好代为处理，ABC后是我们价格实在没有竞争力才输掉的。」

「客户对价格有意见你为什么不跟我讲？却要自己硬去处理。」业务说得是理直气壮的。

这是什么不要脸的理由啊！自己的事情不去处理，客户也不知道找了几次业务都没过去，只好靠Presale传话，ABC后再来说是Presale多管闲事，一副逞强捞过界想抢业务饭碗似的，这世界还有公理正义吗？

只见业务持续加油添醋、天花乱坠的火力全开，说得事情就好像真是那么一回事似的，Presale的口才没有业务好、反应没有业务行、ABC重要的是脸皮没有业务厚，被说得直气得跳脚，但就是无可奈何，谁叫你多管闲事，又没能把事情搞定，只好落得如此下场。

另外还有一种常见的情况，就是电脑系统出错的问题。资料有问题未必就是系统出错了，所谓垃圾进垃圾出，当你输入错误的资料，得到的也必定是错误的结果，但大家却很习惯地只要结果不对就是系统有问题，系统有问题当然就是MIS该处理。

不管是否真是系统的问题，MIS都会尽力的帮忙处理，资料输入错误就要MIS改成正确的资料，而非由原操作者重新输入正确资料，如此久而久之，输入资料的正确性就变成是MIS的责任，而不去检讨操作者的问题，甚至只要提到可能是操作者输入的错误，操作者就会大喇喇地说不是他的错，而是程式设计不当没有做好防呆，可惜的是防呆做得再好也只能有个限度，许多事情还是要靠人才有办法判断。所谓「人呆不能防」，一个分不清西瓜、冬瓜的白痴使用者，只要看似差不多就随便输入资料，那么谁有办法维持系统的正确性呢？

MIS因为帮了操作者修改了资料，反倒模糊了焦点，使得权责就此不清，等到事后才想要来沟通，这时局势丕变，只会有理也说不清了。

分工不困难，公平才困难

如果三个和尚在挑水前就先做好分工，应该就不会发生三个和尚没水喝的情形了吧。这说起来简单，但做起来却很困难，因为到底要用什么原则来分工呢？怎样分工才公平呢？为了决定该以何种原则来分工恐怕大家又要为此争吵个半天，也未必会有个结果出来。

的和尚可能要求以资历来分工，因此资浅的和尚应该要负责挑较多天的水；力气小的和尚则希望力气大的和尚应负责挑更多天的水；胖和尚希望瘦和尚多挑点水；矮和尚希望稿和尚多挑几天水……，还是三个和尚每人各挑一天水，难道这样就公平了吗？

不管是刻意还是无意，部门间的权责总是有许多釐不清、讲不明的地方，只要权责不清几乎就无法沟通，大家陈述的都是些似是而非的道理，若不先把各单位的权责重新釐清，那么再怎么沟通也不会有结果的。

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