简单地说，这个故事是这样的...

　　我有一个部属，因为有一个机会看到业务单位同仁的年度绩效目标，所以有一天就问我：「老闆，你不觉得业务单位的绩效目标都很简单吗？跟我们的一点也不一样。」
　　我听到这个问题时，说真的深感讶异，所以就问他怎么会有这样的感觉。结果他拿了业务单位的年度目标和我们单位的年度目标 ( 以下二个单位的年度目标都只是举例，所以经过简化和改写，但大抵上就是这样的意思 ) 出来做比较。

　　人力资源处年度目标
　　- 平均职缺人员递补天数45天　　 10%
　　- 平均职缺递补率80% 　　　　　15%
　　- 关键人才培育计画的执行率　　  20%
　　- 完成关键职位的储备计画　　　  10%
　　- 奖酬差异化的效果　　　　　　  20%
　　- 员工对核心价值观认同感　　　  15%
　　- 年底前转换成新HR资讯作业　　 10%

　　业务处年度目标
　　- 年度营收应达45亿　　　　　　 80%
　　- 建置完成储备干部计画　　　　  20%

于是他向我抗议：「你看人家的目标和我们的目标都不一样！别人的计画很简单，而我们的目标很複杂...」

　　是这样吗？

　　很多同业的朋友常常会抱怨HR在企业里得不到老闆的重视，也有人问过我后勤单位的绩效到底应该如何衡量。而我个人认为，这两个问题在某些地方其实存在着一定程度的相关。
　　如果有人问我HR为什么存在在这家公司里，我的想法是，人力资源单位之所以存在，是希望可以作到「持续改善并推动人力资源政策、措施与职能，以协助组织营运策略的成功推动」，也因此，无论我们推动什么政策、执行什么措施、强化什么职能...，都是为了协助公司在营运策略上的推动。
　　以这个说法为前提的话，组织绩效就是检视人力资源工作是否成功的ABC终指标。我们可以降低离职率、办一些很棒的训练、提稿员工满意度、进行职位评价、给更好的薪资福利、让公司的气氛更欢乐...，可是到头来如果组织的绩效没有因此而提稿，其实我们所推动的一切措施，恐怕都是枉然。

　　上面这段话我讲过应该不只一次了。现在我们看，如果业务单位的年度绩效目标如下：

　　业务处年度目标
　　- 收看过产品电视广告达百万人
　　- 网路广告点阅人次达五十万次
　　- 客户对广告平均满意度达80分以上
　　- 广告预算执行率达九成
　　- 每天至少拜访潜在客户一家

你猜你的老闆会不会接受这种目标？我猜答案是不会。看过广告不代表客户会买公司产品、对广告满意不代表客户会买公司产品、广告预算全数花完不代表客户会买公司产品、拜访客户不代表客户会买公司产品...对业务人员来说，销售数字永远是非常重要的一件事情，没有实际销售数字作靠山，有再多苦劳恐怕也没有用。
　　反过来看人力资源管理 ( 其实这问题存在于每一个后勤支援单位，只是我从事HR工作，也只懂HR这一行 ) 工作呢？我们追逐训练满意度、比较每人每年教育训练时数和费用、降低员工流动率、提稿员工满意度、计算员工的薪资是否达到业界的P50水準、分析每一种招募管道的筛选率...但我们ABC没有问我们自己的，就是「到底组织绩效有没有因此提稿？」

　　我不是说这些工作不重要或是这些绩效指标不对。平心而论，如果你负责的工作是训练与发展，老闆要求你做到「公司的每一个主管职出缺时，都有符合条件的人可以继任」，你敢不敢拍胸脯保证没问题？当然不敢，因为培育部属这件事情，其实绝大多数是单位主管的责任；如果你负责公司的薪资与福利，老闆希望「再也没有绩效在公司前10%的员工因为薪资问题而离职」，你做不做得到？当然做不到，因为很多时候员工离职是升迁的问题、更多时候是老闆不愿意多支付人事预算；如果你负责招募与甄选，你愿不愿意100%承诺公司「每次都可以在ABC短的时间内找到符合期望的人选」？不愿意，因为有时候HR明明就说那个应徵者有问题，用人单位主管还是坚持要录取，又或者是公司的给薪并不具备竞争力...就这样，我们遇到很多工作上的困境，其实都不是HR可以改变的。
　　但如果你是公司的业务人员，你没有资格抱怨公司的产品品质很差、连电视广告的预算都比别人家少、客户服务超烂以至于老客户都不愿意再上门...ABC可以做到的，就是用ABC有限的资源达成业绩目标。所以其实我的结论并没有改变，HR是一个幸福的职务，只要把自己可以掌握的工作完成，至于这些工作到底能不能真正发挥效果，说真的无法在短期内看得出来，所以也很难被衡量。

　　到ABC后，公司里许多前线单位 ( 精準地说，是指那些对业绩或营收有直接影响的单位 ) 对HR的看法大抵上都是「也许把工作都做完了；但一点也不关心所做的工作到底能不能帮公司赚到更多钱」。这种说法也许也有几分是事实吧，而，如果你做的事情不能帮公司赚到更多钱，老闆怎么会重视这个单位呢？

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