1 从零售业成长的历史，看克罗格（Kroger）的经营策略

1 用直接交易和自有品牌（ＰＢ），降低价格及并购（Ｍ＆Ａ）的急速成长

克罗格（Kroger）的历史，就从创业者克罗格（Kroger）在一八八三年用三七二美元投资在辛辛那提的食品店开幕那一刻起。

从他开始考虑到顾客的满意度，以标示价格来显示店铺的差异化，也就是现在所谓的供应链改革和推行自有品牌（ＰＢ）。

企业至今虽已有百年以上的历史，但自有品牌商品仍占销售额的二四％，这也是因为与其他公司的差异化发挥效果，这更说明今后将成为零售业中普遍的要素。

克罗格（Kroger）透过并购（Ｍ＆Ａ）小规模、经营不善的企业，来做为加速公司成长的手段。

而收购营业规模大到已有五五七五家的连锁商店的大公司Piggly Wiggly，这在一九三○年代当时，克罗格（Kroger）的这个创举着实令人吃惊。

说到这里，大家应该可以了解，作为家族集团企业的化和果断性，这些状况可说是企业成长的关键之一。

2 扩大开店的区域、商店大型化及进入异业种所带来的成长

为了更进一步成长，克罗格（Kroger）企图从地域型零售商蜕变成性的连锁店。首先是在一九五○年代先收购各地的超市，藉以谋求“面”的扩大，此后再全心投入连锁店业态的开发。

在美国食品超市中贩售化妆品和药品是很普遍的！克罗格（Kroger）也藉着收购异业态的药妆店来强化药妆部门（1960年Save On）。

由于商品种类的增加，而把成长战略改为商店大型化；再者，因每家商店的卖场面积扩大二倍，因此加速推动除旧布新（Scrap & Build）的策略。

从一九七二年开始积极引进电子扫瞄收银机等情报系统。在规模扩大的同时，构筑可以支撑扩大规模的结构，也就是为了扩大下一个新业态的规模而收购连锁便利商店，这是流通业成长战略的经典范本。

在一九八三年收买堪萨斯州的Dillon Food Store（超市和便利店）后，食品、药妆店、便利商店等业态也都已是连锁，这些发展的过程，可说是提供了日本零售业在发展业态时的ABC参考。

3 防御恶意收购时的负债并与沃尔玛对抗

从一九八○年代后半期到一九八九年，因为纽约股市大跌，多数企业便拿收购公司的资产来做抵押，也就是所谓的“恶意收购（hostile takeover）”，这项举动导致零售业也受到波及。

Herbert Haft Family和ＫＫＲ投资基金，有计划地针对克罗格（Kroger）进行恶意收购。为了打这场防卫战，克罗格（Kroger）借贷了五○亿美元，并且分配给现有股东每股四○美元的特别股利。

克罗格（Kroger）更为了减少负债，出售旗下几家采会员制的零售店和食品超市公司，以便实施企业重整。

伴随着企业体质的复苏，克罗格（Kroger）在一九九九年以一三亿○美元收购弗雷德梅耶（Fred Meyer）约八○○家商店，成为拥有多样化商品业态的零售业。

也因为提稿了价格谈判力、商品开发力、情报系统、物流方面的整合效果，成为ABC的食品超市。讨论到此，一切也足以说明透过水准整合而扩大规模，所能带来的成果。

可是，因为与沃尔玛开发的超级购物中心的业态做价格竞争，使得收益急速恶化，故而在二○○○年让出食品销售额的宝座。

二○○一年更因应企业重整，克罗格（Kroger）执行裁员、进行强化自有品牌（ＰＢ）商品和简化组织等改革。

与沃尔玛没有的工会对抗的起因，是经营团队提出削减健康保险成本的建议，这使劳资关系恶化，引发旗下的食品连锁店罢工数个月。在这同时，沃尔玛又开发新业态的近邻型购物中心（ＮＳＣ），但是却因商圈狭小，导致竞争更加激烈。

克罗格（Kroger）为了在既有分店的地区进行的对抗策略，花费许多的促销与改装费用。又为了让规模能再次超越沃尔玛，所以参与了位于业界第二位的亚伯逊（Albertson’s）所提出的转让提案，但到了ABC终，却因价格无法谈拢而失败（图表3-4）。

(图 :宝鼎出版 提供)

虽然发展还算顺利，但是在所谓恶意收购的这种陷阱里消耗太多体力，而且还要接受来自沃尔玛这个异业态的挑战。

克罗格（Kroger）在不知是否能在这个连锁的食品超市业态中延续下去的状况之下，自然也就无法再描绘出新的企业成长战略。@(待续)

摘编自 《IT必胜：人潮就是钱潮》 宝鼎出版股份有限公司 提供