若拿美国流通方面来跟日本相比，美国是朝寡占化这方面发展。

规章少又单纯的流通系统，在竞争的优势上来说，的确是比较能发挥功效的。也因此，业者极有可能在短期间内就分出胜负或直接被淘汰。

流通业是因革新而产生，因此一旦改革脚步变慢，就要接受新流通业的挑战。挑战失败者就要被淘汰甚至合并，进而渐渐地变成寡占化。

日本食品的超商或ＧＭＳ等连锁店经营者，采用美国流通业的战略与革新技术，带动目前食品流通业的兴亡。

2 全球化风潮下的美国流通业现况

由于世界性的市场统合，在流通业和制造业当中，兴起了一股全球企业化的风潮。

随着制造商以同一商品市场来开拓guoji市场，进而全球化，零售业也在国内市场渐渐看到成长的局限性，而将触角伸到世界各地的比例，也开始增加…。

另一方面，因国内市场较小并已达到饱和，欧洲零售业早在几年前就开始把市场推向guoji。而紧跟在后的美国流通业，也在确保国内市场无虞后，于近几年开始加入推展guoji市场的行列。

原本就持有巨大市场的美国零售业，无论是哪个业态的规模，在世界上都是独占鳌头的。

量贩店中的沃尔玛（Wal-Mart）、达格（Target），在美国国内的营收比自己还要多的食品超市－－荷商皇家阿霍德（Royal Ahold），一样是食品超市的克罗格（Kroger）、亚伯逊（Albertsons），会员制零售业中的好事多（Costco）以及药妆连锁店中的华格林（Walgreens）…，都是在全球排名前十名的零售业业者。

以全球零售业和制造业两者的寡占化来看，零售业界是大幅超越制造商的，近年来，大规模零售业的优越性也在慢慢的提稿。

从一九九五到二○○四年，前十大零售企业的营业收入合计增加二五％，制造业却只增加二二％，也就是说拥有庞大资金的大型零售业者，优势可说是越来越显著。

也正因为这样，制造商从以前就倾向大型化，再加上受到零售业大型化的刺激，引发一连串的大型合并，因此在二○○○年收购及计划收购的消息，相继出现。

菲力浦莫里斯guoji（Philip Morris）、万宝路（Marlboro）、麦斯威尔（MaxWell）、卡夫起司（Kraft Cheese）等的品牌，以一八九亿美元收购目前约有六○亿负债的Naisco Holdins Corp.（营收八四○亿美元）。

其他还有通用磨坊（General Mills）以一○五亿美元收购品食乐（Pillsbury），康家食品（CONAGRA）收购International homes foods。

辉瑞制药厂（Pfizer）以八四○亿美元收购华纳兰伯特（Warner-Lambert）、舒适牌（Schick）刮胡刀、恰得利（CLORETS）口香糖、李施德霖（Listerine）漱口水等的制造公司，百事可乐公司（Pepsi Co.）收购桂格（Quaker Oats）开特力（Gatorade）等的收购事例。

同时，与沃尔玛接触ABC密切的协同运作企业－－宝侨家品（Ｐ＆Ｇ），则是在二○○五年以五七○亿美元的代价收购吉列（Gillette）（参考图表3-1）。

(图 :宝鼎出版 提供)

因为要与制造商的巨大化相抗衡，因此更加速零售业进一步的集中大型化。

对于零售商集中于前几大企业当中ABC具影响力的，则是在guoji发展上比欧洲零售业较晚起步的沃尔玛（Wal-Mart）。沃尔玛不仅只在美国境内迅速成长，连全球的制造商、零售业，也开始感受到它的影响力。

在欧洲，因大型零售商为进行并购（Ｍ＆Ａ），加速了零售业的寡占化。而在美国市场，零售商集中在大企业的程度虽比不上欧洲，但是在美国各州，并购（Ｍ＆Ａ）还是进行的相当激烈。

今后因美国各州零售商的竞争和企业并购（Ｍ＆Ａ），使零售商也会往大企业集中；美国各零售商为了因应沃尔玛（Wal-Mart）的扩大而进行的合并，这股风潮也会迅速地在各大企业中集结。

附带一提，美国的食品杂货连锁店到一九九四年的八○年间，前八大企业的占有率始终稳定保持在三○％以下。但从一九九四年后，因为寡占化急速发展，在二○○○年即已达到五○％的程度。从那时开始，就开始起了很大的变化，走到ABC终，想必会发展到与欧洲并列的寡占化（图表3-2）。

(图 :宝鼎出版 提供)

左右全球流通市场的沃尔玛

如果说到美国现在的零售业，那就不得不提到相当重要的沃尔玛（Wal-Mart）和与之相抗衡的主要企业。沃尔玛（Wal-Mart）尽管年营业额达三一○○亿美元，已是永旺（Aeon）的十倍以上，但每年的利益率还是在稳定地持续成长。

而所贩售的商品，不论食、衣、住等各方面，几乎都可自夸为全球销售额ABC的。也因此，才让对手企业不得不努力策划，该怎样才能不与沃尔玛直接竞争的差异化战略。

制造商也不与沃尔玛（Wal-Mart）敌对，甚至一起进行供应链的改革。因此导入ＩＣ标签的沃尔玛（Wal-Mart），宣布从二○○六年起将正式引进供应链管理。

1 因购物中心营业状态的开发，而加速成长的沃尔玛

量贩店的业态，原本是由竞争企业的凯马特（K-mart）所开发的。不过沃尔玛拿来仿造，接着再每天慢慢改善，于是成功地把这个业态做起来并且超越凯马特（K-mart）。

为了让价格更便宜，物流可说是极为重要的一环。因此沃尔玛（Wal-Mart）提出物流改革，一步步地完成自家公司的物流中心网。

在批发业还没发达的美国，由零售商整备物流机能、降低流通经费，以及运用一次采购来降低成本，这个情况是可乐见的。

结果，虽然用比竞争企业还要便宜的价格来销售，但还是经常能保有提稿利益的优势！（注：这个方法是以自有品牌（ＮＢ）为中心的商品整合，藉以使价格具备竞争力，日本的家电量贩也参考过这个方法）。

处于量贩店业态龙头的沃尔玛（Wal-Mart）挑战食品的多样性。在收购食品零售店后，推出于既有量贩店业态内增加食品种类的购物中心实验店。

刚开始因食品的营运经验技术无法确定而亏空失败，不过，后来却因食品部门营运成功及顾客来店频率提稿，反而使销售额比量贩店还要稿出许多。

因为既有的量贩店转型，所以加速购物中心的开店，也因此一口气使销售额成长许多（图表3-3，详见第128页）。

(图 :宝鼎出版 提供)

(图 :宝鼎出版 提供)

凯玛特（K-mart）也为了与沃尔玛（Wal-Mart）相抗衡，加入购物中心的业态，但因为没有充分的食品经验技术，结果还是不敌沃尔玛。

在食品市场的竞争中，其他食品超市是透过并购（Ｍ＆Ａ）来扩大规模，期待能与沃尔玛（Wal-Mart）对抗。

只是到了ABC后，还是由具备零售业的订购省力化，和运用全球ABC资料库来整合商品的沃尔玛（Wal-Mart）胜出，顺利夺走世界食品销售额的宝座。

与沃尔玛（Wal-Mart）竞争而陷入营业不振的企业，除了同业的凯马特（K-mart）以外，玩具砖门连锁店的玩具反斗城（toysrus）也是一样的悲惨命运，然后才是轮到受到毁灭性打击的区域型商店必须面对。@(待续)

摘编自 《IT必胜：人潮就是钱潮》 宝鼎出版股份有限公司 提供