我辅导过一家公司，公司创立之后的20几年，因为是做公家机关生意，经营环境稳定，而且必须遵守公家单位的采购与制造规范，逐渐培养出类似公务机关的文化，像是守本分、保守、排斥创新等。

后来，企业主想让公司进一步发展，便引进新股东以筹募资金，并将管理权交给新股东。新老板的领导属典型家族式企业作风，重视员工的忠诚度、将他们分亲疏。

于是，员工分两种人，一种是宣示效忠新老板者，他们积极配合，成为新老板的内团体成员，享受较好的对待与影响力。

另一种是继续守本份、按规定做事的人。其后，新老板积极引进砖业的稿阶主管，想要研发新产品、开拓新市场、并扩大产能。

新的主管中有些是从美国礼聘回来，他们带着新的领导作风进来，讲究效率、全球观点、期望部属积极表现。

其中一位主管常提到：我以前的部属只要对任务有2成把握，就积极争取机会求表现；他们会彻夜修好机器，以免耽搁隔日的生产作业。言语间暗讽现在的同仁态度消极，5点钟一到公司就变空城，不管事情是否没做完。

于是，一家企业内包含了3种次文化，第1种是公务型，第2种是家族型，第3种是绩效型。公务型的人信奉尽本分、守规定，他们按规定做事，准时上下班。

家族型的人信奉对主管的忠诚，积极配合主管，甚至可以跨越规范。绩效型的人强调绩效、成长、责任，在公司里只有他们会加班。

公务型的人看不惯投效新老板的人，认为他们做事只知道揣摩上意，有些事情明知不可为而为，造成他人工作上的困扰；他们也不喜欢绩效型的人，认为他们有过多的企图心，制造许多新工作，也看轻别人。

家族型的人认为其他人不配合稿阶主管的企图心，只考虑自己的做事原则。绩效型的人觉得公务型的人保守、没有企图心，事情没做完照样下班，他们也不喜欢家族型的人搞小团体，凡事讲关系，遇人分亲疏。于是公司内冲突不断。

组织在扩张的过程中，常会引进新人才，这些新主管带进不同的价值观，产生新的次文化，引发次文化间的冲突。

有时候，是新文化被旧势力消灭，新人离开公司，有时候是新势力掌权，经过一段阵痛，改变了组织文化。因此，当公司礼聘新人才时，得留意价值观的契合问题。@