要制定好的策略，必须先了解企业经营模式（business model）的假设、进行扎实的研究、宽广而追根究柢的思考，以及在正确的时机提出正确的问题。下列七个根本问题的答案组合，让我们得以辨别策略与好策略。

这些问题不容易回答，答案也不是一成不变的。我建议“趋势通”至少每半年问一次──所有的──问题。即使答案没有显著的变化，至少可以正确地思考出某些规律。

只要拥有这些答案所提供的观点，就有办法制定困难的决策，因为你会了解自己为何要做你正在做的事，而你的行动也会以扎实的策略性思考为基础。

趋势通秘诀：了解如何学习、在正确的时机提出正确的问题，并懂得怎么寻求解决之道的组织，将能在全球经济中蓬勃发展。

七个培养“好”策略的问题

一、身处什么行业？许多公司在不自觉中跨越许多行业，提供多种产品或服务。其他公司则只有单一焦点，或少许经过仔细构想的产品或服务。了解自己在做什么生意、面临的竞争，以及产业中ABC创新的实务。

比方说，山姆‧沃顿（Sam Walton）创办沃尔玛（Wal-Mart）百货的宗旨是，让小型社区的居民也可以用较低的价格购买流行品牌的商品。

二、还涉及什么其他行业？很多公司用来观察本身业务的镜头不够广，有些商机只消改变一点点想法就能营造，他们却不懂得利用。看看以下的例子：

‧货运公司属于运输事业──比局限于“货车”业的观点来得宽广。

‧银行属于交易管理事业──不只是“金融服务”业。

‧职业足球队也属于娱乐事业──不只是“运动”业。

‧福特和通用汽车（General Motors; GM）也算是金融服务业──不只是“汽车制造”业。

三、公司的核心能力（core competence）为何？了解公司的核心能力，会带给你超乎想像的竞争优势。这样的竞争能力不仅是拿手项目，每个公司都有长处，但多半不是真正能带来竞争优势──让你在市场卓然出众──的砖业能力。

核心能力通常十分细微精妙，例如：有家身价超过十亿美元，生产电脑连接器的公司，当初之所以能快速成长，靠的就是一种未受重视的核心能力：取得结盟及留住主要员工与顾客的能力。

四、公司的核心价值（core value）为何？ 限定并辨识出核心价值，是至关重大之举。核心价值若是短期获利能力，就必须依此来组织公司。若重视与顾客的长期关系，就需要不同的策略、薪酬方案及组织架构。公司重视的事情必须反映在策略上。

比方说，西南航空（Southwest Airlines）实行以人为导向的文化，因此会聘用具备亲和力及幽默感的员工。

五、哪个竞争对手会成为未来的伙伴？ 好的策略应该对结盟采取更为开放的态度，甚至对象是和目前的竞争对手也一样。为了在自己的领域中保有一席之地，与竞争对手针对特定商品、研发或其他创投事业建立策略性结盟，说不定会对自己有利。

在研究一家可能合作的竞争对手时，你会以──并且是在策略上相当重要的──眼光，检视对方的优缺点。我们看过许多公司努力说服对手谋取业界共同的“更大利益”。

比方说，史帝夫‧贾伯斯（Steve Jobs）一回苹果电脑（Apple Computer）担任执行长，马上说服微软（Microsoft）投资一亿五千万美元

六、短期目标和长期策略是否相互调和？上市公司为了取悦财金分析师与股东，通常倾向一季一季的思考。问题是，在接下来三个月符合分析师预期的压力，往往会和未来几年的商机有所抵触。

公司必须将短期成果与长期获利能力相互调和，同时顾及短期利润与长期的顾客满意度。举例来说，巴克莱卡Barclay）信用卡公司投注了必要的时间与资源，将过去以大众行销为基础的策略，转变成大量客制化（mass customization）策略。它藉此赢得市场占有率，并提稿了获利能力。

七、上述六个问题的答案，是互补还是相互抵销？公司往往只能针对上面的一、二问题提供可行的办法。然而，唯有不断针对每一个问题调整解决之道，才能享有真正的优势。@(待续)

摘编自 《万无一失！聪明看趋势》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)