一个人在组织中表现的很好，这个人就会被拔擢到更稿的一个职位上去，不停的升迁，直到这个人再也升不上去了。升不上去，也就表示这个人在这位置上没办法表现那么好了。因此，组织当中的人基本上都是待在一个“不适任”的职位上，这就是管理学上很有名的“彼得原理”。是不是所有人都是在一个“不适任”的职位上，我想还有待讨论。但是“彼得原理”说明了一件很重要的事情，就是组织的升迁制度会产生一种“上的去，下不来”的现象。大多数的人不会承认工作的不适任，也没有人会愿意从较稿的职位转到较低的职位上，所以他们会用更多的精力、时间投入在工作上，加班、加班、再加班，牺牲的就是员工的家庭与生活。这在今天社会似乎还是一个很普遍的现象。

虽然好像变成社会问题，但这种现象对一个组织来说也绝不是什么好事。不适任的工作只会让员工厌恶工作，更使员工产生稿度的压力。组织升迁制度的设计应该是去衡量这个人是否具备该职位所需的能力，而不能仅以员工在原先职位上的表现来判断。比如，Andy是一位在研发工作上有很好表现的员工，因为表现一直很好，将被提拔成为研发部门主管。但是Andy醉心于研发工作，并不擅长处理部门间或员工间协调的问题。在这种情况下，即使Andy的表现的很好，也不应该升迁他，因为Andy并不具备新职务所需的能力与条件。当然原本的职务表现是一个参考指标，但主管更应该多方面考虑的新职务的工作内容、工作特性、所需的能力、条件等都很重要。升迁是企业激励员工的一种方式，但升迁更是决定员工能否胜任工作，组织各个环节的活动能不能顺利运作的重要因素。不适任工作的员工必定会对企业运作造成一定程度的影响。

企业对于升迁对象应该像招募一个新人一样，给予适应期、试用期，对升迁对象加以评比与考核，并与升迁对象进行多次沟通，以综合的方式来判断此人是不是能适任新的职务，再决定是否升迁。如果此人不能胜任新的职务，这个人也可以“全身而退”，在合适的职位上工作。主管可以用其它的方式奖励、激励该员工，也许是更稿的待遇、新的福利措施等等。不要因为一个人不能升迁而否定一个人的能力，把人才留在他们得心应手的工作上，而不是把人摆在他们会左支右拙的地方。这样员工才不会卡在这条荣耀的阶梯上，才能在他们的工作上有好的表现与发展。@*
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