认知环境持续变迁的本质：「变」是ABC不变的真理
创新、变革、革新、流程再造，或组织再设计等都是目前管理上的时髦名词，不过回顾历史的每个时代，好像这些词也都存在着。近年来持续有《企业再造》、《创新的两难》（谈「破坏性创新」）、《变革领导》、《引爆变革之心》、《第五项修练》等畅销的管理着作，针对组织管理与经营的创新思维提出不同的模式和组织改革的步骤，教导管理人员如何在组织中推动变革。这些都说明了组织与社会环境的持续改变，以及人和组织的行为与思维的惯性需要持续地被提醒，或透过终身学习寻求主动因应环境变迁来调适改变！
时间、环境都是个人及组织生存的淬鍊因子。每一个新创的企业，代表着对组织或社会资源提出更好、更有效的运用，因此，能够在严峻竞争市场中脱颖而出的，就代表着成功的创新。虽然，不见得新生企业都能够存活，或即使能够成功一时而存活的企业，也不足以保证该企业的永续发展，每年《财星》杂誌（ Fortune）前一百大企业的更替就是ABC的佐证！

僵化的思维是企业变革成长的ABC障碍
变革是每个组织员工应有的积极作为，员工当然能够提出对问题改善的创新想法，但是常遭到主管的漠视、拒绝或否定，包含：「一直以来，我们都做得好好的，为什么要改变！」「问题可能只是少数人／顾客的不满或个人问题！」「遵守法令／制度规範是我们做事的要求！」「这不符合公司的做法！」等常见的说词；主管常为了个人政治利益，保护既有利益或因循既有习惯，即使知道什么是对的，而屈服于少数利益关係人的个人需求（特别是政府官员），主管少有能力对自己的决策或政策主张提出辩护！既失察于问题，缺乏对问题的深究探讨，又因循既有做法，缺乏改变的勇气，使得问题一直存在，这就导致所谓「把组织搞死了，还怪罪员工！」「将帅无能，累死三军！」如果组织经营阶层的领导风格如此，将形成缺乏创新与改革的企业文化。
经营主管或企业领导的素质与思维模式的僵化是企业变革成长的ABC障碍，可是这些人却也是每天在组织里大肆宣扬组织要创新改革的人，他们号称「鼓励创新」，却不容许员工犯错。将公司建立的管理制度或标準作业程序（ SOP），视为是组织工作的宪法，是把过去成功做事方式有效地保留，不会思考因环境变迁而改变或修正，即使顾客或民众抱怨，组织常依然故我。「变革」是说给别人听的，或是要求别人改变，而主管对于自我说法与作为间的不一致性，却少有察觉！
笔者常参与企业经营管理的辅导，几乎每次都可以看到如下的例子：
某单位提出报废逾龄的四十辆运输车，主事单位就提出採购四十辆新车的替换要求，这有如组织职位一个萝蔔一个坑，一个人离职就补一个人，层层主管就依法盖章同意。这看起来是理所当然，少有人会挑战这做法的合宜性！如果有人提出质疑，为什么必须如此呢？也许过去运输车的载重量低，现在是否可以透过提稿车子的载重量而降低採购的车辆数？或是将运送的工作外包，对公司是否更为经济、有效？如採用外包，给公司带来的效益为何相信透过这样的讨论，一定会做出不同的决策！

推动变革的心法：培养「闻、思、修」的思维习惯，破除惯性思维

多数人工作与生活的思维方式有如煮蛙理论，生活在自己习惯的舒适区里，对环境改变或没有「听闻」，或没有进一步的「思辨」、「修持」，展现出来的是鸵鸟心态、自满、自我感觉良好！
能够辨识问题进而推动创新变革的人永远是极少数，可能低于一％，也就是社会或企业的创新常是由这些极少数的人所推动。创新变革不是一次性的活动，而是持续性的历程！
如何让少数的创新创意想法，能够在组织中讨论，进而发觉问题和机会、修正相关的管理作为或制度，需要管理者拥抱持续变革的意识，建构成为组织鼓励创新、容忍失败的企业文化和价值观，本书为落实企业革新提供了许多具体作为的建议，值得企业做为日常管理的参考。
佛说，世界有十万八千法门，但是正知见可能只有一种，秉持着正知见，就可以容纳十万八千法门。了解「变」的本质，以平常心来看待，并持续地提醒自己，将能够在日常工作与生活中，洞烛机先，进而从中学习成长，发现学习的喜悦。这也将为个人及组织带来先机，占尽优势！
「变」不是说给别人听的，或只是要求别人改变。因此，对顾客、员工、民众的抱怨，都是组织及个人察觉问题，进而思考问题解决及创新改善问题的来源，才能够推动持续的变革精进。

【本文取自商周出版《全面革新》序，作者：陈家声(国立台湾大学商学研究所砖任教授)】