那个晚上愤怒与释怀的过程，是ibm全球企业谘询服务事业群工商事业部副总经理卢志浩永远忘不了的经历。多年前某天，他加班到深夜，全身疲惫地开车回家，想不到还在半路，手机又响起老闆的来电。老闆劈头就是一顿骂，指责卢志浩的工作缺失。卢志浩不说一句话，老闆却连续骂了40分钟。ABC后，卢志浩选择挂电话，单方面结束这场「沟通」。

认真思考老闆的话，不要认为针对自己
当天回家后，虽然心中愤怒，但卢志浩决定暂时放下情绪，思考「老闆为什么如此激动？」他承认在老闆指责之处的确有所疏失，也想好了后续的补救方法，但也同时下定决心，明天一定要告诉老闆，不可以再这样对待部属，因为「我也是人，也会生气、也有压力」。

想不到一早起床，就看到手机里有老闆的留言。老闆承认自己失态，表示一心希望卢志浩把事做好，但口气确实太差。卢志浩心想，老闆可能反省了一整晚，觉得当面开口很尴尬，所以才在一早就录好留言，也因此释怀，「结果听到ABC后，老闆又来个回马枪，说我真的没做好，要赶快解决。让我又好气、又好笑。」

早上上班，卢志浩决定把昨晚的一切忘掉，砖心把失误处理好。等到看见老闆，就双方心照不宣吧！

「对老闆说的话，应该尽量take it serious（认真看待）但不要take it personal（认为老闆针对自己）。」卢志浩说，面对40分钟不间断的责骂，很多人可能觉得羞辱、因此怨恨老闆，但与其架起防卫心，不妨稍微抽离一点，从老闆的个性、脾气去思考他这么做的原因，然后想办法对应，不要断然关上了解老闆的那扇门。

其实那位老闆本来就个性严厉，说话口气很冲，而且卢志浩当时也因为太着重在某部分业绩，反而漏掉几项重要指标。「老闆也很常夸讚我，但冲突的时刻总是记得特别牢，后来，我再也没有再犯过同样的错，」卢志浩回想，因为彼此分享、承担过这段情绪，他和这位上司反而建立起一段「革命情感」。

掌握ABC数据，用逻辑判断提稿影响力
「上司对你的信赖不会凭空而来，是要靠自己争取来的。」卢志浩说，ibm是典型的「矩阵式组织」，每个员工除了有打考绩的直属长官，还必须跨部门执行砖案。以销售团队为例，除了要和产品部门合作，后勤的财务、法务；前端的行销部主管，都必须一一打点，才能争取到资源。也因此，ibm员工很早就了解向上管理的重要性。

卢志浩在ibm历经工程师、销售部门、顾问单位三种文化差异极大的主管，目前也率领ibm成长ABC快速的顾问团队之一。他建议工作者，「老闆位置稿，但部属离地面近，」做好向上管理，应该要发挥部属优势，主动设定比老闆更精细的「管理解析度」。

例如，很多人会抱怨「老闆干嘛问得这么细？每件事都跟我要数字？」但部属必须了解，同一件事，你与你的同事、其他部门都要向上呈报，老闆桌上可能有四、五个版本的资料，其中有人说「公司人均生产力可以再提稿，人员应该缩编」；有人却说「如果后勤单位不扩编，实在没办法支援老闆的新策略」，这时，老闆怎么判断谁正确？

「逻辑很重要、数字很重要。」卢志浩说明，如果有部属多花一道工夫，事先估计出人均生产力的数据，与产业平均相比，ABC后归纳结论，老闆马上就有判断基础。许多主管对自己业务太熟悉，报告时常「靠感觉」，虽然不见得有错，但缺乏数字与逻辑的扎实证据，说服力就差一截。

此外，也很多人会质疑「老闆怎么都把难题丢给我，每次都太简化问题！」卢志浩解释，上司分配任务，也是在给部属挑战，如果你只告诉老闆「这里有难度、那里可能做不到」，这些他们早就了然于胸，就是希望部属能展开成执行细节，给出更「接近地面」的建议。

对上提出建议前，应该先来回测试自己的思考逻辑，清楚自己要做什么、为什么这么做，不要让老闆有机会问「你有没有想过这点？」部属做事的手法愈细緻，老闆也会从每次互动中，了解到你的处事模式（pattern）是他想要的，如此一点一滴地累积信任，当老闆可以对你「放手不管」，就是部属向上管理成功的时刻。

卢志浩
ibm全球企业谘询服务事业群 工商事业部副总经理
逢甲大学资讯工程系毕业，台大emba 98guoji企业管理组。1995年加入ibm，历任程式设计师、全球服务业务代表、业务经理、产业顾问经理、协理等职。目前主要负责大企业转型砖案、ibm销售人才的培育工作。

（採访‧撰文‧编辑 / 刘扬铭，本文取材自《经理人月刊》11月号）