业务主管该做的教练工作
有的好业务员一旦升上了主管,结果却造成公司失去了一个ABC的业务员,多了一个坏主管,以及一群失望的客户;也有很多的业务主管不了解自己的角色,以为做了主管,就变成老板。
他们不知道,自己其实应该扮演的,是教练的角色,其中的差异是,老板的角色是命令和要求;教练的角色却是透过帮助他人成功来完成任务。
业务主管ABC重要的任务,是提稿业务团队的绩效,这代表业务主管是个教练、策略家,因此,业务主管不需要自己做销售工作,才能完成这个任务。
举例来说,美国大联盟职棒的总经理和总教练,并不一定是ABC的选手,但能够将球队带领好,打了胜仗,就是好主管。
一个好的业务主管,应该透过一连串的教练动作,来激励业务人员充分发挥潜能,首先,必须从有效规划开始,规划会议就像是一个罗盘,指引业务人员往前走,它让业务人员了解自己的特性,知道应该把时间花在哪些活动上。
规划会议在了解每个业务人员的砖业与生活的动力来源,也是主管与业务人员建立协定基础的场合。在规划会议时,主管可以要求每个成员写下几个重点:
1. 去年的几项重大成就。
2. 未来一年的事业愿景。
3. 未来一年的具体业务目标。
4. 未来一年的具体个人目标。
5. 未来一年个人需要发展的领域。
6. 对于公司及主管如何配合的建议。
如果主管可以在规划会议中和业务人员充分沟通讨论,那么当与业务人员达成这个计划协议时,他会感觉很兴奋,觉得有个目标等着自己去做,去突破、去负责。
主管也要避免在计划拟定完成后就不再管它,等到年终才拿出来检讨。业务计是一个流程,而非一个事件,业务人员应该时常看到这个计划,并作为与主管经常检讨的事项。
计划一定要拟定事情执行的先后顺序,当业务人员不知道把时间放在哪些地方时,将计划拿出来,就可以清楚地看出重点在什么地方了。@
摘编自 《新局企管网部落格http://www.wretch.cc/blog/easy221com》 新局企管网 提供