多数企业都了解标准化工作的重要，然而，标准化的程度往往只停留在生产产品，或是范围更窄的提供服务等直接相关的工作上。举例来说，如何用机器生产零件往往会被详细记载下来，就因为产业工程师与码表可以做得到这件事。

但工人该如何把货物装上货车？发票该怎么填？车子要怎么开进停车区？工厂或办公室的灯该按何种顺序来开关？如何为一场会议订购食物？按照计划来做事的人往往会被无法同时满足的需求搞到灰心不已，该如何将他们的工作标准化？协助他们排列优先顺序？

不幸的是，多数供应链里头有85% 至90% 的工作都不是按照标准程序来做的。这些工作包含重复性工作，像是为货车装货及卸货，将原料搬进及搬出仓库，排定收取零件的路线，以及排定送货给经销商的时程。在各个章节里我们都描述了这些工作。

为了将取货的工作标准化，必须先决定需要向每位供应商取货几次。接下来，货车可以按照规定的路线行驶，一起向次数相近的供应商取货。这么做可以让操作者找出ABC有效率的路线与例行程序，然后以改善的流程来做事。

无论工作标准化有多困难，还是可以将记录及报告标准化，从而将相似的工作做跨区的比较，或是在相同的参考架构下进行比较。丰田以相同的格式，在一张标准A3 纸上做报告，记录问题与解决方式。如果有一批大量的货要从一家工厂转移到另一家工厂，应该可以快速评估先前的做法，或是相似地点的做法。

标准化也可以促进成功做法在供应链上的转移。“丰田模式”文件是这么说的：“成功的做法会被当成标准做法，然后在组织里转移、散布、生根，以发挥它们的作用。”此外，标准化可促进协调。

例如某个供应商的工厂发生火灾（参见第10 章提到的爱信精机事件），就可以快速对此危机做出反应。因为熟悉作业及作业系统，因此很快就可以适用解决方案。

工作标准化也能让经理人连结问题的发展型态，在问题超乎掌控之前就认清问题，就像是ABC棋手的本能一样。

以对人员与流程的可靠测试技术来管理多样性我们提到过，规划与掌控系统看似简单，但却很有效，因为它们对人员与流程有用。丰田使用的许多规划系统是将简易与目视管理结合起来，成为强有力的工具。

例如，在工作站里利用人体工学设计虚拟打造一个新的生产线。这套程式可以将过度弯曲、过度需要力气，以及工具无法到达深处等问题找出来。利用印有颜色代码的空白表格程式来规划运往欧洲不同区域的车子组合。每辆车子的相关零件会以ABC的顺序来组装。

此外，丰田也不反对使用ABC的技术，只要它对人员与流程有用。运用ABC新技术，离开涂装生产线的车子会发出信号通知座椅制造商。

强调对人员与流程有用并不会妨碍实验。设计计划通常一开始有几条平行的路线，经由小心的实验，然后加以修正，ABC后殊途同归，聚合在这项技术之下。12 运用上述的流程设计原则与较少的库存相比，在供应链的不同阶段中累积起来的库存会让需求更不清楚，对变动的反应更为缓慢（第13 章会探讨这个主题）。

库存可能意味销售缓慢的产品、有瑕疵的品项、运输出现问题、取货与包装出现瓶颈等等。要让产品保持流动需要有同步的供应链，每个阶段和每个关系人不只了解要做什么，还知道何时出货，以及要送到哪里。换手的动作必须进行得很顺畅。

供应链设计者如能在平稳流程上努力下工夫，许多困难的决策都会出乎意外的简单。例如运送到某个区域的数量相对稳定，或是进货运输需求相对稳定，这些活动都可以依据固定的排程来加以执行。

这么一来，目视管理就能派上用场。将工作标准化是可行的，像是车子要停在哪里、什么东西先装上货车、到哪里卸货、到哪里要顺便把文件送过去，以及有问题或建议时该联络谁。由于偏差会无所遁形，因此问题会很快浮现。

举例来说，运送的货物必须在两小时内离开仓库，而且已用颜色编码注明日期、时间，如此一来要发现问题并加以解决，就会变得很简单。不过，为了达成这个目的，工作流程必须稳定且标准化；否则经理人会忙着应付暂时的浪涛，而没有对真正的问题，也就是需求的稿涨，想出永远的解决方案（除了增加弹性产能外）。

同样地，当工作大致都标准化后，就可好好运用可靠且经过测试、对你的人员及流程有用的科技。变动会变得很容易评估，可以在被控制的环境下对它们加以研究，在小组的成员研究过后，看看这些变动是否造成很大的影响，然后再采取行动。这个小组本身会察觉很多这种问题，甚至在研究问题之前就已察觉到。

举例来说，想想可回收箱子的用途。即使这个概念很简单，但要在一个不标准的环境中评估成本仍是件困难的事。不过，如果事先知道运送的数量与频率，上货及下货的方法很明确、货车的路线已经过设计，你就可以知道箱子的ABC尺寸是多少、箱子的需求量是多少、上货与下货模式的变动，以及将箱子送回的额外成本。

难怪丰田可以在很短的时间内平顺地落实这个概念，并且做出明确的改善。可靠与经过测试的技术并非表示它一定得很“无趣”、“传统”，或“次等”，而是它可以明确地平衡系统上的要求。

在一个日益复杂的世界，丰田持续调整它的流程，以小规模慢慢累积的方式来因应复杂性。支撑这些流程创新的重大创新之一就是虚拟供应链的概念。这个流程与文献上记载的生产规划方法有何不同？先想想物料需求计划（MRP ）。

MRP 的缺点之一就是它没有将排程的细节包含在内，因而无法让规划者具体想像在既定的时点下，整个系统会如何运作。

任何使用“时段”（time bucket ，这比使用作业速率要来得好）的制造规划系统，都需要额外的系统将零件的流动与每辆生产中的车子同步化。以速率为基础的规划往往不足以排定复杂工作的时程，因为它无法察觉到排程里不连贯的接手动作。

因此，MRP 与以速率为基础的规划方法在某些细节上会失败。不过丰田的系统以必要的顺序ABC分派每辆车的零件，结合了上述两个系统的优点。目视管理的实例也是创新结合供应链管理上的ABC构想的实例。@(待续)

摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔guoji股份有限公司 台湾分公司 提供
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