销售,不能“指望”师傅带徒弟-铭润北京拓展训练

销售,不能“指望”师傅带徒弟

发布时间: 2015-11-09 21:39      来源:拓展训练 http://www.tuozhanm.com        点击数:
这一点很好理解,企业初期很多事老板指望不了别人,特别是人的问题,只有老板亲自培养才能留下来,许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的,今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作,但是企业大了,发展快了,这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。 一、 “师傅”并不是真正的“师傅” 笔者曾经服

这一点很好理解,企业初期很多事老板指望不了别人,特别是人的问题,只有老板亲自培养才能留下来,许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的,今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作,但是企业大了,发展快了,这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。

一、 “师傅”并不是真正的“师傅”

笔者曾经服务于一家食品企业,该企业有5000多名销售人员,每年员工的流动率在20%左右,也就是说每年将近1000人的销售人员需要训练,这是一个非常惊人的数字,为了降低费用,公司采用了本地化师傅带徒弟的方式,所有新员工在大区经过简单的训练,就交到了师傅手里,但是这样的方式并没有解决缺人的问题,反而人员的流失越来越严重。经研究发现核心问题是:

首先,缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员的出身,并没有太多的训练技巧,这就象ABC的士兵,并不一定是一个良好的教官一样,士兵强调自身的作战能力,而教官强调如何“教会”士兵,这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程,必须经过严格的训练,所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。其次,周期长。由于师傅自身的素质限制,销售人员的成长基本上处在自由生长的状态,对于公司的产品、客户销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来,而师傅在这个过程中,一方面不愿意教,另一方面没有时间交,这些都严重影响了销售人员的成长时间。我们曾经做过试验,将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较,发现后者的周期可以缩短30%-50%。第三,成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间,过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失,尽管人员“上手”的因素非常复杂,但是师傅自身素质无疑是ABC重要的因素。另外,师傅本身也是士兵,也有很重的任务要完成,在任务与带人之间,师傅更多的会选择前者,而不会选择后者。

二、 作坊方式,难以大面积复制

师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化,不同的师傅擅长的不一样,强调的技巧不一样,而且很多的技能可能仅仅适合他自己,放到别人的身上就不行了。我们在研究中经常发现,很多企业的销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才,他们所谓的经验带有一定的片面性,甚至代有极端的个性化色彩,单纯的将这些经验不加提炼的直接传授给新的销售人员,并不能迅速提稿销售人员的战斗力。因此,企业必须在个性化与标准化之间进行协调,事实上,任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点,而这些共同的特点多半是销售人员ABC基础的技能部分,只要对这些特点进行有效的归纳总结,并应用于新销售人员的身上,企业就可以实现部分标准化的制造过程。这就是模压式训练系统的精髓所在。就象新兵的培养一样,站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致,在基础动作一致的基础上,再结合个人的特点进行砖项的训练。

三、 容易形成帮派势力

师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产,甚至是自身的缩影与附庸,中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成,员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的,这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大,曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的,一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现,当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员,事情本来这样就可以结束了,但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟,在处理时,地区经理百般阻挠,依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼,虽然在公司的稿压下解决了问题,但是为以后埋下了隐患,三个月以后,该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变,对公司造成了巨大损失。企业为此甚至闹到法庭,希望通过这种形式对其他的销售人员形成震慑作用。但是仔细分析可以发现,即便是法庭胜诉,真正失败的仍然是企业自己,因为他没有真正解决企业员工的归属问题,这样的事情迟早还会发生。因此师傅带徒弟的只能是局部的某个阶段或者是某个砖案,而不是全部,企业绝不能当甩手先生,将徒弟的推给师傅。

四、 有虐徒倾向

实践过程中,师傅经常是根据自身的好恶来决定对徒弟的好坏。特别是在性格特点方面,师傅更愿意选择自己喜欢的人,如果自己感觉不好,很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣,这种好恶严重影响了销售队伍建设,甚至会因此错失非常ABC的销售人员。经过研究发现,ABC销售人员可能产生于不同性格的销售,比如,我们经常认为销售人员一定要能说,但是我们经常发现,很多不是很能说的销售人员销售的很好;再比如,我们认为销售人员一定要机灵、善辨,但是我们发现很多比较憨厚,甚至有点傻的销售人员,他们反而更容易成功等等。销售人员的培养绝不能够根据某个人的好恶来判断,这会造成严重的近亲繁殖,影响企业销售队伍的综合能力。

另外,师傅除了根据个人的好恶选人之外,更重要是徒弟与师傅之间有潜在的竞争关系,就是所谓的“教会徒弟,饿死师傅”,在这种抵触心理影响下,一方面师傅不会教给徒弟真东西,另一方面师傅会将徒弟作为自己的傀儡。徒弟种地师傅收获,并且在收获以后将徒弟驱逐再换新的徒弟。这样,师傅就可以保证永远不可能有人和他进行竞争,这个地区师傅永远是老大。这些都严重的破坏公司销售团队的建设。

通过对以上问题的分析我们至少可以得到以下结论:

1、 依赖师傅带徒弟的方式是作坊式的代表,也是企业不负责任的表现。

2、 师傅带徒弟的方式很难复制,很难满足企业全面发展的需要。

3、 人才的培养问题永远是企业应当抓的问题,应当投入足够的精力与财力。

4、 应当建立模压式销售训练系统,将作坊式的训练方式转变成企业规模化的制造方式。

(本文转载自致信网)

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