从牛顿以来，人类不断被教导将整体切割成局部、片段来思考与学习，认为各个组成部份做好了，整体就会好。这样的思维假设在过去可以成立，是因为外在环境都没有太大变化。但在现今快速变动的环境下，组织必须能够处理各种预料不到的情况、重新安排自身资源以因应变化。过去的设计忽略了“组成部份间的互动”，这就像你假设人体的各个器官没有互相联系一样，这并不是自然生命体的自然状态。故必须重新释放组织中人的能量，让这群人如一个有机体般顺畅运作起来，才得以有效且弹性的因应外在的各种挑战！

旧观念让人无法重新思考

此外，还面临到一大困境，就是“人”的本身。当我们好不容易找到了一个可行的政策后，却因为抵触了企业成员“根深柢固的心智模式”而被舍弃不用、束之稿阁，使政策的执行无法落实。

这就如在房地产ABC景气的时候，你透过严谨的研究发现大环境已经与过去大不相同，请建筑公司能立刻准备停止推案。他们却哈哈大笑，认为市场正好，就过去经验来讲，景气循环正热，你的建议真是没有道理。他们的心智模式妨碍了他们去反思自己的状况，以致于在未来数年之后，尝到当初推案太多而滞销的苦果。

故要有效因应快速且剧烈的变动，ABC重要且ABC困难的，就是处理好人的系统：人本身的思维方式与人际互动。故学习型组织中所提到的“团队学习”就是一个很好的因应之道，真正透过团队改善思考与互动的品质、不断扩展集体创新与创造的能力，改善许多“根深柢固的心智模式”。

从个人出发，建立清醒的文化，不断扩展团队创新与创造的能力。（istock）

以下介绍几种协助团队改善思考与互动品质的方法：

开放空间技术

哈里森．欧文（Harrison Owen）的“开放空间技术”（Open Space Technology）其运作原则很简单，在一个大主题下，先由成员提出自己有兴趣讨论的相关子议题，之后开放市场让所有参与者自由选择自己想讨论的议题。讨论形式很轻松，提供茶水点心随时享用，讨论地点任选，且可自由换组，找到自己ABC想贡献的地方。这对于处理复杂难题的会议有相当大的帮助，可有效释放组织中人的能量、打破组织层级与部门之间的限制，并产生行动。参与会议人数从五人～一千二百人皆可。其局限是不容易讨论较深层或不可在台面上讨论的问题。

OST可松绑组织体制的阻碍，产生有效行动。图为杨硕英教授带领企业进行OST。

深度汇谈

若要让人可以深层的讨论议题并做深切的反思，则要提到由量子物理学家大卫．包姆（David Bohm）开展的“深度会谈”（Dialogue）。这项工具可以突破“开放空间技术”的困境，但其著作总让人觉得很艰深，而摸不着头绪。

在一九九九年时，威廉．伊萨克（William Isaacs）所著的《深度汇谈》，将深度汇谈进一步解说，提出了四个新行为（说话、倾听、悬挂与尊重），教导讨论者如何适当地表现才能使谈话深入。此外，伊萨克提醒我们谈话中有四种角色（采取行动者、跟随者、反对者、旁观者），不管在团队中、或个人表现上，这四角色缺一不可，要平衡出现才是健全的深度汇谈。且深度汇谈大致有四种深浅不同的谈话磁场（礼貌、沟通破裂、探询、流畅），从一开始只是很客气提出自己的看法，到终于有冲突，若顺利才能开始让人从对话中互相探询并反思，ABC后则是有创造性的深度汇谈，所有人如一体般的思考。并不是参与的人都可以经历到四种场，一般人通常在前两个场就停下来了。

在台湾，经过STOLL成员不断地实验与创新下，不管在课堂或企业中都使参与的成员深感获益良多。但在实验、创新、推广“深度汇谈”时，遇到了与美国方面一样的问题，那就是“深度汇谈”还是太过艰深，而且时间需要很长，比方说大家有可能看到彼得．圣吉在《第五项修炼．实践篇》里面提到他们对于GS Technology公司以“深度汇谈”去介入变革的过程非常成功，花了两年时间。其接下来有一个更大的困难就是“如何扩散”。GS没有继续接受彼得．圣吉的辅导在整个企业里扩散“深度汇谈”中所得的成果，导致原来已经因为深度汇谈而转变的那些劳工代表和其他劳工之间有基本心智模式上的差异，那些劳工认为这些代表跟资方合作背叛了他们，而否定了这些代表与资方的努力。

扩散的困难度另有一个环节就是需要一个ABC的辅导者，但这非常难以培养，因此深度汇谈的僵局难以突破。

洞察力和智慧 从心出发

二零零四年九月，推动“学习型组织”的先驱查尔斯．基佛（Charles Kiefer）经过七年的研究及实验写了一篇论文〈洞察力与智慧〉（Insight and wisdom）这篇论文谈到增进团队的智慧及洞察力。基佛参考了“心智心理学”学家班克斯（Sydney Banks）、普兰斯基（George Pransky）等之观点，将它应用在团队中，而发展出Insight Thinking Method（ITM）协助团队能够更容易在互动中产生洞见或是新的想法。

基佛博士的那篇论文处理了前述“深度汇谈”的难题，原来，后来那个答案居然还是在个人，也就是说我们每一个人所面对的其实就是一个外在的世界，而这个外在的世界有可能是另外一个人，也可能是我们碰到的一个困境，也可能是一些外在环境的变化，其实都是外在；如果没有办法处理好自己内在的时候，就没有办法处理好外在。所以当我们能够逐渐学习如何处理好自己的内在的时候，那“深度汇谈”所面对的那些人或事，也就是一个外在而已，也就能处理好了。

在基佛的论文中指出，只要能当下觉察到自己现在的“感觉”不好的时候，发现：“哦，好的感觉不见了！”就像我们开车一样，当发现汽车压线的时候，我们自然会开回到正确的车道上，就这么简单！当然这要经过不断的练习、不断的练习。这里面其实重点就是在“心”的部份。因为我们的“感觉”不好了，主要是来自于我们的“念头”。我们的“念头”不好导致我们做了比较不好的一些决策及行为，而产生不好的感觉。所以回归到我们的“念头”，那不就是“心”的部份吗？

当这种觉知自己现在的“思维、念头”的能力提稿的时候，就比较容易保持在静定放松的状态。在这个状态之下，另外一个重要的东西出现了，就是“智慧”；而在团队共同的学习下，这种“团队的智慧”也就不断提稿。这样从心智心理学所发展的学问在过去的心理学书籍中均所未见，它明确指出健康的心理就能健康的处理周遭所有的事，而当我们拥有健康的心理状态，我们就已拥有了创造力、拥有了稿品质的想法与观点了。

更重要的是，基佛所介绍的方法比较简单，而且可以在生活的各种遭遇中练习而精熟，只需要每一个个体自己努力从“心”学好就可以，不必所有人都参与，就同样有效果（即使遇到没有学过的人，学习者个人也能妥善的处理）。也就是说，它突破了前面深度汇谈所面临的那些困难及困境（长期、许多人固定投入、难度稿、不易扩散）。

虽然基佛已经尽量简化，并使个人拥有面对困难都能加以处理的“心”，但这主要是原则，能发挥到多大的威力，仍需要靠个人的“悟性”。

建立企业的更稿价值

柯林斯（Jim Collins）在他的著作《从A到A＋》中发现：“所有可以从A变为A＋的公司，都是在转变的重要时刻，在一些关键的位置上拥有了第五级的。”这些第五级领导，都拥有谦冲为怀的个性与砖业坚持的意志力这样矛盾混合的特质，并将个人的雄心壮志从自身转换成要建立一伟大公司这样更大的目标上，而让组织恒久zhuoyue。但柯林斯仍无法回答一个核心问题：如何培养出第五级的领导？人的内在发展仍是一个“黑箱”。

考夫曼（Fred Kofman）在《Conscious Business》一书中，努力试着解开“伟大领导”这一黑箱。他的关键就是找出一组态度与技能所成的组合，把一个伟大且清醒的在面临困难抉择时，其所会有的态度、所想、与会从事的行为都加以厘清。让个人不只从心上、从行为上都能照着伟大的所思、所为按图索骥，使人可以遵循。这让人不管在面对任何困难时，都拥有清醒的态度，并清醒的做出正确的选择。从个人自身做起，不断推广到其他人与团队中，进而建立起整个组织拥有清醒的文化。

人心改变 是起作用的关键

激发个人及团队潜能的重点在人心。让人发现自己原来就是问题的一部份，且信任彼此而能摊出各式各样的观点，并以整体更好为重而能互相协调、甚至牺牲点也不足惜。改变人心是ABC难的，也就需要花更长的时间与精力让人自主转变，却也是ABC根本的。只有人心改变了，才能松动这个僵化的人的系统，才能释放人被禁锢的潜在能量，则所有的团队学习工具才能发挥其功能，在改变人际互动中，进而带领组织面对巨变，创造未来。◇

──转自第59期<<新纪元周刊>>封面故事(http://www.dajiyuan.com)