问：长久以来，企业都在追求可持续竞争优势，但是你提出瞬时优势的概念，似乎推翻了这个典範。请你谈谈瞬时优势的精髓与意义？

答：多年来我们在谈策略时，基本概念都是在讨论可持续竞争优势，例如如何创造进入障碍等等。我们认为这个竞争优势可以延续很长时间，企业因此得以丰收成果。但是，若是企业无法长时间依赖这些优势时，该怎么办？我的主张是，企业必须掌握瞬时优势，找到一个瞬时优势后，加以扩张，善加利用，然后市场可能改变、竞争对手会出现、科技会快速演变，原先的优势就会消失。因为优势无法持久，所以企业必须不断创新，跟着优势的演变发展，创造出一波接一波的优势（a pipeline of advantages）。

在这种「波段式」的竞争优势模式中，每个优势各自处在不同的生命週期，从创新阶段开始，你要找到有洞见的新思维，然后是扩张阶段，如何将其扩大善用，接着是丰收阶段。但是情势可能很快变化，一旦优势被侵蚀了，你必须割捨，将资源从旧的优势中抽出，投资在新的优势上。

所以，企业现在要想的不是像以前一样，只是创造出一个可以持续的优势而已，例如提稿市场进入障碍，而是要有许多不同的想法、不同的做法，希望能够让企业乘着一波又一波的瞬时优势yinling市场，长时间维持竞争力。
 
问：瞬时优势与可持续竞争优势主要的差别在哪？

答：世界变化很大，瞬时优势基本上反映的是跟可持续优势不同的竞争环境。企业从稳定是典範，移转到持续变化才是常态的环境；从割捨业务并不寻常，移转到割捨业务变得很常见；从资源基本上被公司内有权力的人所掌控，移转到必须让独立于权力架构之外的组织来决定如何配置资源；从创新是随机发生，移转到创新必须是企业该有的系统化能力；从因善于规划而获得奖励，移转到被奖励是因为能依据新资讯而迅速调整与执行；从个人职场生涯像是在爬楼梯，移转到以任务导向为主的世界，做完一个砖案计划后，再接另一个砖案。

现在与过去是两个非常不同的世界。从时间轴来看，过去有些企业享有竞争优势的时间甚至长达好几十年，例如柯达就曾经如此。但在今天的世界中，优势时间可能只有几年而已，在有些情况下，甚至只有短短几个月。

问：对个人来说，这样的竞争环境代表什么意义？以前那种长期稳定的工作模式是否也被推翻了？

答：我们现在活在所谓「任务导向经济」（tours of duty economy）中，愈来愈多的工作人被雇用来参与一项砖案，一旦这个砖案结束后，他们就会离开去找寻新的机会，参与另外一个新的砖案。也就是说，竞争优势其实是在个人身上，跟着个人走，而不是在企业身上。在公司内部一路晋升向上的线性职业生涯不再只是ABC选择，愈来愈多的移动是横向的，会比以前更鼓励创业家精神。

问：如果人才变得如此流动，企业该如何管理人才、培育人才呢？

答：在这个新环境中，企业面临很大的人力资源挑战，企业必须拥有一些人才是属于公司的「祕密酱汁」，这些人会是公司文化的一部分，他们可能会为这个组织效命很长一段时间。但企业也需要用一些有砖长的人，来解决在某个时间点所面临的某项挑战，但这些人可能会、也可能不会留在公司内很久。

我认为人力资源在未来将会是个愈来愈重要的部门。企业必须学习用不同方式来管理人力资源。例如，企业在解雇员工时，不能像以前一样就是给员工一个箱子、然后将他们扫地出门，现在企业更重要的是要保持与员工之间的网络关係。我认为人力资源在以后扮演的角色会愈来愈吃重。

问：许多台湾企业现在面临转型困难的困境，你建议企业该如何突破创新？

答：我的建议是企业真的必须让自己接触到新的想法，思考到底大趋势往那个方向走，而你要站在大趋势中的哪个位置。我具体明确的建议是，企业必须去想可以在哪里看见未来，即便只是对未来的一瞥而已。比方说，现在有些地方提供育成中心（incubator）的服务，企业可以送一个4到6个人的团队到育成中心，进行12个礼拜的研究，针对概念做很多尝试，例如进行使用者访谈、互动、做不同产品原型等等，研究期间终了时，他们要做出「好」或「不好」，「投资」或「不投资」的结论。类似像这样的做法，企业可以真正让员工接触到新环境中ABC主要的变化，让他们能够思考如何将这种变化转成机会。我强烈建议企业这样试看看，因为企业必须要根据市场需求来学习，也必须将员工放在真实的环境中、让他们有做出真正决策的能力，如此才能够快速反应，因应所面临的挑战。

本文出自天下杂誌出版《瞬时竞争策略：快经济时代的新常态》一书