一般的主管经常只是很单纯地认爲，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招，针对每一次不同的状况即时地个别裁示。许多主管都是用这种模式在管理部门，形同「一人部门」。

在这种管理方式下，由于部门的运作缺乏系统性、结构性的分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的「个案」，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所産生的问题，每天忙得不亦乐乎，名符其实地成爲部门的「灵魂」，显得自己很忙、很重要、很有贡献，部门一日没有主管便无法运作。这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的砖业性不易提稿，且部门运作容易陷入混乱。

有效管理一个部门的方法可分爲两个层面，首先，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，并且将部门内的各个运作予以模组化；之后，再根据此一架构指定部门内成员的工作职掌。也就是说，要让每一位成员所扮演的角色，都能够在部门的整个运作当中，找到一个明确的定位，以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生，以及「三不管地带」的出现。紧接着，主管还必须针对每一个模组，设计出每一位成员（或部门内每一个功能运作）的细部作业方式与方法，如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自爲政。

当主管在设计部门运作流程的同时，也已经能够大致掌握到重要的运作指标，因此，建立部门运作的管理报表系统，是主管要有效管理一个部门的另一个重要方法。理论上而言（亦即报表的设计是正确完善的情形下），报表可以充分反映出一个部门的实际运作状况，透过管理报表，整个部门的运作状况能够一目了然；主管精读这些报表，即能掌握部门每日、每周、每月的运作状况，并且从数位的异常来发现问题，进而做出适当的处置。

就实务上而言，报表能够发挥效用的地方非常广泛。除了从数位的异常变化来发现运作上的问题，寻求解决之外；从报表当中也能够找出部门运作效能上的瓶颈所在，从而找出改善的方向；而主管平日的公文签核当中，也必须透过报表的辅助，来作爲裁量的依据。主管对于报表所透露之讯息的掌握程度，影响到此名主管的决策质量与考虑问题的深度，但经常出现的问题却是，往往报表系统建立起来了，但主管并未花足够的时间去详读报表，如此一来，花再多心力、建立再完善的报表系统都是枉然！

主管在建立一个部门的运作与管理体系时，从运作系统的规划、组织分工，一直到辅导员工準确、踏实地执行，而让部门运作进入正确的轨道，这是一个相当耗费时间，且相当需要讲求技巧的过程，但这却是部门能否正常运作的基础。唯有员工顺畅地运作各自的职掌，部门才能産生绩效，报表也才有準确的可靠度，而主管也才有时间与心力从事策略的拟定与砖案的规划。

当部门的运作系统建构起来、成员的分工清楚，并且运作顺畅之后，再透过管理报表的辅助，则主管平日的工作内容将形成以下的配置状况：大约花5％至10％的时间来精读报表、发现问题；花30％至40％的时间处理运作上的问题，以及解决员工的个别问题；其余50％至60％的时间，则是用来拟定、推动部门的重要策略与计划。唯必须注意的一点是，这样的时间分配并非固定不变的，比方说，当部门内人员出现流动，有新成员加入时，主管花在辅导员工的时间便会增加。

如此一来，将可兼顾部门日常的运作，同时也有充分的时间与心力来规划、推动砖案，以提稿部门的整体效能。而避免主管陷入每日穷于应付员工运作上産生的问题；或者如同橡皮图章一般，日复一日地忙于公文签核的动作；又或者，将全部心力投入砖案的规划与推动，埋头苦干，却形成单兵作战，无暇顾及部门的日常运作，而顾此失彼。