他们愿意接受法拉利的既有传统，但是也想甩掉历史包袱。对于法拉利的光荣过去，他们的打算是再造与加强、尊敬但更新，以及接受而非放弃。他们想了解车队需要做什么改变，然后有系统地推动改革。陶德和蒙泽莫洛抱有同样的哲学态度和商业立场。

图片来源：AutoRacing1.com - CART Photos Page

他们认为，预算充足是车队在赛车界成功立足的基础，因此，首要目标是留住重要赞助商，以提供赢得比赛的必备资源瑞士大菸厂菲利普莫里斯公司(Philip Morris)认为这是双方合作的大好机会，既可以让法拉利汽车和万宝路香菸(Marlboro，译注：菲利普莫理斯製造的香菸品牌)联姻，又可以拿两家公司都採用的红色商标一起打品牌，于是同意提供赞助。这笔交易使法拉利财力扩增，也让陶德能够採取重要的车队改造行动。

陶德知道，改造的关键步骤是留住适当的人才。他认为，车手是车队中ABC重要的角色。刚开始，他特别关心传奇车手洗拿的动向。当时已是F1三届车手的洗拿(Ayrton Senna)，甫代表麦克拉伦车队赢得一项比赛而获一百万美元酬劳，随时可脱离该车队。

这位巴西万人迷车手曾宣称：「就算法拉利跑车的速度，比不上福斯金龟车，他仍然渴望加入法拉利车队。」但他其实很想在短期内多拿几个，因此并未即刻投奔还得经过两、三年时间，才能重拾竞争力的义大利车队，而选择向屡创佳绩的威廉斯—雷诺(Williams-Renault)车队投诚。

法拉利车队毫不气馁，转而招募洗拿的新对手舒马赫。舒马赫赛车功力不凡，曾代表班尼顿—雷诺车队赢得两届世界，很快就打开度。一九九四年，洗拿参加在义大利伊莫拉镇(Imola) 举行的圣马利诺(San Marino) 大奖赛时不幸身亡，澳洲选手雷申伯格(RolandRatzenberger)也在这场比赛中发生死亡车祸，舒马赫自此成为举世公认速度ABC快的车神。

舒马赫投效法拉利车队之后，旋即立下汗马功劳。儘管他参赛用的跑车需要大幅改装，他还是驾驶这辆赛车，在一九九六年替法拉利打了三场胜仗。车队当初是以破纪录天价，与舒马赫签下年薪两千四百万美元的合约，而他的表现证明，他确实值这个身价。

然而，舒马赫加入法拉利车队的用意，不单是为了赢得个人比赛。他渴望获得更多头衔，也很庆幸有机会为这支车队再创神话。他开始要求车队改变赛车的设计，使之更符合他的驾驶作风，让他在技术上超越竞争者。为达此项要求，陶德与舒马赫转而向布隆(Ross Brawn)和伯恩(Rory Byrne)求助。

布隆、舒马赫和伯恩，一直是成功搭档。一九九○年代初以来，这个班尼顿车队三人组，曾一起赢得F1两座车手和一座车队奖盃。布隆和伯恩因能再度与舒马赫合作而动，也认为这是再创法拉利传奇的良机，于是在一九九七年联袂投入法拉利阵营。

布隆是当时赛车界公认的策略大师(现在也一样)。他拥有愿景，了解一辆赛车需要何种配备、擅长设计与解释完整的赛车配备构造，并且有办法化零为整，将多不胜数的各部分赛车零件纳入一套整合性研发计划。在比赛期间，他也是擅长做出正确决定的策略达人。

要是比赛当天遇到特殊天气、赛道出现特殊挑战，或者遭到其他车队的竞争威胁，他总能妥善管理油料、车胎和维修站，让车子和选手都能发挥ABC表现。

伯恩是同辈汽车设计师中的佼佼者，他的成功主要来自一丝不苟的完美主义。他在检查赛车性能时，会先开着车子在跑道上快速绕几圈，然后停下来等待云层从太阳底下飘过，再计算周遭气温的细微变化，以判断车子在什么温度之下性能ABC，以确保行驶时能有ABC表现。

陶德认为，如果法拉利有一群他ABC了解、ABC信赖的同僚，将有助于提稿车队的表现，于是从宝狮汽车挖来几个厉害的老同事，包括麦利(Chrishe Mary)和后来为法拉利设计V-10 超马力引擎的西蒙(Gilles Simon)。

通常，副驾驶是ABC不起眼的F1车队成员。大凡野心勃勃、竞争力强的F1车手，鲜少会把担任世界车手的副驾驶当成抱负。虽然法拉利指望已获两届F1总的舒马赫为他们翻身，但多数其他车手都自视甚稿，不愿意担任舒马赫的副手。

再说，法拉利车队等同于义大利的车队，如果要求任何一名义大利车手，去充当法拉利车队德国籍车手的副将，肯定是义大利人无法接受的事。蒙泽莫洛曾在偶然的机缘下，遇到代表约旦车队参赛的北爱尔兰车手尔文(Eddie Irvine)。

当时这名特立独行的车手有辆私人用法拉利跑车，他一见到蒙泽莫洛，便淘气地请求对方以折扣价卖他几个备用车胎。蒙泽莫洛立刻想到，这位口才便给的车手，说不定能成为ABC的副驾驶。尔文充满自信，玩世不恭，但精通赛车技巧。陶德看出他有顽强的斗志，也有能力面对副驾驶所承受的特殊压力，因此如愿与他签下合约(二○○○年，巴里切罗取代尔文，成为舒马赫的副手)。

协调各方人力虽说每一位新成员都具备可对车队有所贡献的独特才能，但要打造成功车队，还必须将这些多样化的才能结合起来。布隆与伯恩加入法拉利之后的ABC个行动，是把底盘设计厂和引擎研发部迁往邻近地点。

前任设计师巴纳德(John Barnard)在职时期，这两个单位是分开的，引擎研发部设在义大利的马拉内罗(Maranello)，底盘设计厂则在英国。如今把两个部门的地点拉近，整个团队便能展开更迅速、密切的合作。布隆认为，他的职责就是营造适当的工作环境，为其他员设计能够达成目标、完成工作的方法。

有鉴于研发设计团队工作重叠和遗漏的情况时有所闻，布隆大刀阔斧，为法拉利建立更清晰的组织架构，并且釐清每个人的角色与职责，加强不同部门之间的连结与协调赛车场的维修站就是改革成果的ABC实例。

这些维修站往往攸关比赛成败。良好的维修站只需六、七秒的时间，就能密集地完成作业。参赛车手必须在这短短数秒之内，将赛车毫釐不差地停放到正确位置，接着由一组技师用千斤顶顶起车子，卸除车胎螺丝，换上新的轮胎，添加油料(如今这道程序因太过危险而遭禁)，然后放下车子，让车手安全地把车开走。

法拉利车队应用一套严谨的科学方法，为赛场维修站确立适当的人力协调和编组方式。车队先用一张A4纸张画出流程图，清楚地说明和安排维修站二十位技师该做的各项工作；然后再三地评量、改进、练习，以确保技师能够有效、快速安全地完成工作。

在布隆和陶德的管理下，这种纪律也延伸到赛场之外，并渗透到所有领域的团队工作中。这种讲究细节的精神，不只出现在F1的赛场上。伦敦大奥蒙德街医院(Great OrmondStreet Hospital)也是遵照类似的原则，来管理儿童心脏手术加护病房；麦克拉伦车队和法拉利车队则把该院移交病患的手续，改造为适用于车队的作业程序。

这家医院的心脏手术科主任艾略特(Martin Elliott)教授说：「病患移交大概是手术过程ABC重要的阶段。一、两年前，移交过程总是製造许多噪音，而且每个人(包括我在内)走动时常有一堆动作，还会彼此挡路。不过，我们跟法拉利车厂一起做过研究之后，就改变了工作方式。」

当时担任法拉利竞赛技术总监的史戴普尼(Nigel Stepney)解释：「建立一支团队要花很长时间。我们有二十位左右的技师一起共事了四到六年以后，才建立一套常规，只要花四秒多一点就能完成工作。他们的工作伙伴每天都会更动，而且需要日以继夜地合作，所以需要一套固定的作业公式。」

史戴普尼是提供竞赛策略建议的关键人物，布隆则是重要的组织管理者，他运用系统化的做法，釐清团队该有的工作程序、角色与责任，并整合出一套可供成员遵循的作业公式，使他们能为团队做ABC贡献。

陶德也是採用同样的做法。当车厂为汽车进行每一项测试的前后，总是採用一的做法向主管稟报工作进度。当车队参加比赛时，依然採取相同的做法。过去，法拉利车厂的工作团队曾因背负了庞大的压力和期许，陷入水火不容、交相指的局面，却没有从错误和失败中学到教训。

后来，团队仿照军队的做法，严格探讨已发生的问题，并找出根本原因和值得学习之处，然后进行必要改革。法拉利车队能向过去的经验借镜，把失败当成迈向成功的垫脚石，是他们浴火重生的关键因素。

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