有时表面上看来在做决定，其实不然。1992年4月，洛杉矶市因法官无罪开释殴打黑人的白人警察，因而发生血腥暴动。

虽然南加大校园未遭暴动波及，但以暴动的程度观之（地点就在校园周围），我们都预期会有大规模的纵火、抢劫、斗殴，甚至谋杀。

所幸校园有完备的地震紧急应变计划。当暴动刚开始时，有位副校长从校内某栋大楼楼顶观察情势，心想：“这和地震没两样！”

因而下令执行地震紧急计划，住在校区附近的学生全被集中到zhongyang校区的临时住处，所有的校警及大楼职员全都回校执勤，校园周边皆有人看守，重要大楼楼顶上都配备有无线电的观察员，同时成立电话中心，以应付家长、员工家人打来的数万通电话，外加zhongyang指挥总部，协调整个计划。

三天的暴动中，校长要扮演什么角色？我可以说，就是四处走走，露个面而已。三天之中，我握了许多双手，和学生与员工聊天、提问题、听故事，不保留地夸赞他人，也不断地安抚人心。

大家都以为我坐镇指挥，一分钟做上十七个决定，但我没有。所有的决策都交给砖业人士处理，他们为处理大型灾难早已受了好几个月的训练。

既然如此，那我人在校区里有用吗？当然，管用得很。在暴动中，不分昼夜都能在校区中看到校长，不仅能给大家安全感，也可稍减恐慌，有助于学生与教职员互相配合。

但若讲到决策，我做到ABC原则：每件事我都授权属下去做，同时无论出什么差错，我都要负全责。

ABC后讲到哪些决定该做、哪些该授权或置之不理，应该牢记圣方济（Saint Francis）的祷词：“主啊，请赐我平静，以接受我无法改变之事；赐我勇气，以改变我能力所及之事；赐我智慧，以令我明辨差异。”

这个忠告不是ABC的，领导学也是一样，但的决策与所承担的风险，应只限于具有长远影响的重大事件。@(待续)

摘编自 《的逆思考》脸谱出版社 提供