与谈人包括中山大学企管系杨硕英教授，及AVEDA的朱平先生。杨教授是台湾推展“学习型组织”理念的先趋。朱平先生，他可以说是一个充满产业创新理念的奇才，2位创新管理思维的先趋，yinling大家共同来思考，管理的全“心”思维。

新时代的心思考

新时代需要有“心”思考。杨硕英教授首先提到：“21世纪是一个新的时代，新时代的管理必须采用新的思考方式，这个新思考方式也就是“心”思考方式。15 年前，中屋机构也受彼得．圣吉所著《第五项修练》一书的感召，成立了惜福文教基金会，他们一推动就是15年，ABC近，我为在他们新翻译的一本书写序的时候，我就先用从心出发，后来，我读了圣吉的老师写的文章，觉得非常惭愧，我重新再写序，一共改了4遍。”

“我为什么在读了佛睿思特（Forrester）的文章后，会有重新写序的想法？我想就是那个心。佛睿思特的思维是50年、50年的思考，他看的是那么长远的东西，因此，那篇文章我写了之后，订了一个名字：‘我们还有更多路要走。’”

人是观念的动物

“我们的观念，不知不觉中主导了我们的决策，人是观念的动物，我们创造了组织，组织好或不好，问题就出在观念。如果观念没有弄正，后面的决策就不正。佛睿思特回顾50年的管理教育，他发现，企业经营中绝大部分的解决方案都是短视的解，很多事情，如果100年才能完成，人们却常妄想用10年就要做完。佛睿思特说系统动力学原比微积分还要困难，而我们常常只想花1年的时间把它学好。”

“这些都是时间滞延的观念，‘it takes time’，它需要多少时间，我们就要老老实实的把它做好。佛睿思特辅导一家企业，他从ABC主管开始辅导，这些ABC主管老是在想，怎么很快来学，怎么很快来推。佛睿思特花很长的时间教育他们，这些主管慢慢地开始接受了，结果呢，ABC后他们不是面临到退休，就是死掉了，然后又重新开始。他因为有这样的体会，所以才从中小学系统思考教育开始做起。他仔细规划了系统思考的教育，他要用至少25年的时间来做，所需经费至少20亿美金。大家想想，这样的观念是不是跟我们很不一样。”

不同的观念，不同的结果

杨教授继续说道：“当很多人听了佛睿思特的这番话，都会说这是不可能的。我再详述一下佛睿思特的背景，大家知道现今稿速电脑的发展是由从随机存取记忆体（RAM）的发明才有所改观的，而佛睿思特正好就是RAM的发明人，因此，有人称佛睿思特为稿速电脑之父。佛睿思特发明RAM的过程，当时是美国军方想要发展一些模拟的东西，当时碰到的问题是类比不能从事模拟工作，于是，他就开始构想，想清楚了，就开始申请。”

“当时美国军方愿意提供10万美金让他研究。而佛睿思特却说，我这个计划，需要60亿美金。当然，后来成立林肯实验室，发展出了稿速电脑，你可以看到，他就是这么单纯，这么老实。由此可见，我们跟他的差距有多大，而这都是观念的问题。”

朱平先生是AVEDA的创办人，他的观念与众不同，只要他想做，进入到任何一个新的行业，就一心改为那个行业的经营观念。他以“心可以很大，而且可以很单纯”做为开头。

朱平先生说：“如果以定义成功，我们还不算是成功。过程中，我默默做了19年了，我想告诉别人：‘我们还有其他的选择’，经营企业不一定要像是鸿海那样，我想做的是想唤醒大家，不是那样才是学习型的组织。我一直认为学校很重要，但出社会后，我们没有那样的环境，我就是要创造那样的环境。回想当年，一开始我从来没有想要创业的想法，只是人生走到一个阶段后，我感到很慌，我知道我要往前走，我想要找一位导师，我ABC个就找到戴明。接着，我就去找他，去跟他学习，我上了4天的课程，那时候他已经80岁了，我从戴明身上找到我想要的元素。”

系统思考对经营的影响

朱平先生接着提到，ABC早他接触戴明先生的东西后，又开始接触韩弟的东西，ABC后是圣吉的学习型组织，在经营的观念上，他时常会运用系统思考的概念来思考问题。他说：“我们现在做 Nonzero餐厅，这是7年的计划，目前投资下来的钱慢慢打平而已，我们的停损点是3年。过程中，我们都是用系统思考去看的，例如，我们会思考企业经营的意义，我们会思考长期的经营模式，我们会思考如何做好服务与口碑。

让良币驱逐劣币

我们应该重新思考选择的问题，朱平先生要大家思考一个问题，台湾有很多经营理念很棒的公司。

例如诚品，他们都在为大家提供一个理想的企业经营模式，而人的选择通常不会去看到企业背后的理念，顾客眼中只想到如何用ABC便宜的方式买书，身为台湾人何其幸运有这样的机会，在这么好的地方看书，甚至于将来也可以让我们小孩都能用在这个书店看书。

因此，你要过什么日子呢？要知道，你是有选择的。因此，像诚品这样有理念的公司，只要你牺牲一点，你可以选择让读书成为一种稿尚的生活。

朱平的创业理念

朱平ABC早创立的公司名叫肯帮（Can Help），他在创立这家公司的时候，就在思考，这家公司的业务推展应该采用以团队为基础的运作方式，业务人员彼此是以合作为基础，彼此会相互介绍。朱平重新思考报酬制度，他认为过去的制度设计不良，不良的制度会让人员陷入竞争的思维，他改采固定薪给及红利分配的方式，拉长顾客的留店时间，让顾客实际体会过后再思考要不要购买产品，产品购买后不满意，还可以退货。他希望建立公司的价值系统，不合适的自然退出，合适的就留下。

肯梦就是在这样的时机下创立，一开始朱平不找设计师，而找年轻的设计师，让设计师们接受他的理念：非竞争而是合作，利益共享，团队运作等。在朱平的带领下，以打造肯梦人为基础，这些都是在一次又一次的试验中逐渐成形的。

小企业有改变人的ABC机会

朱平他进入一个产业，他希望要改变这样一个产业，他会想创造人的改变，而一切先从环境的改变开始。朱平自己常说他是一个悦日人、涟漪人，他在打造Nonzero餐厅时，他设计的办公场所，是可以从中看到所有人的互动，而外面的人也可以看到他们的互动。

就在不知不觉中，周遭的邻居的环境也开始改变。朱平说：“我的办公室有一句话，写的是‘你要世界变什么样，你就要变什么样’。我希望这边有一个主题，我要给邻居一个礼物，谁说小企业不能用装置艺术，我们请铁匠师傅来帮我们制作，我给他挑战，他接受了挑战，人也跟着改变。”

展开行动

朱平接着告诉大家：“如果大家在聆听的过程中，发现有1、2句感动你的话，不要迟疑，立即take actions（展开行动）。我们的社会需要改变，回想以前的社会，谁不认识谁啊，现在住公寓或大楼，谁认识谁啊！前一阵子，新光三越请我去设点，他们愿意给我ABC的位置，我说，你给我ABC角落的位置就好。如果我去进驻，我们一定是采用合作的观念，我们会邀请别的餐厅来参与、试吃，我会让他们来参观。”

改变需力量与勇气

变革是非常困难的，我们可以从小东西去做。朱平告诫所有经营小企业的人士，你可以有所选择，ABC少不要去乱借钱。我的经营原则很简单，坐下来思考，我不要受到过去模式的影响，我没有野心，我只想到，如果我能活100年，我要怎么活。经营企业，从报酬制度开始，设计好你的公式，接着按照公式走。我走过了 11年，才有131个小公司，我先从台北开始，把台北做好，把顾客对待好，把管理做好，我是思考发展5年、10年的事情。如果面对不符合公司价值系统的员工，我会让他快乐的离开公司，虽然这些都是挑战。

这场研讨会，2位与谈人利用3小时的时间，将他们多年的经验分享，与谈人告诉大家，观念的重要性，很多人在经营上遇到了问题，在管理上遇到了麻烦，在系统思考的领域，告诉了我们：不要舍本逐末，要能忍受时间滞延的痛苦，变革从小做起，组织的变革从个人开始，组织的设计很重要，简单的报酬设计就能改变员工固有的行为…等等。◇(http://www.dajiyuan.com)