经理人的二十四堂必修课(7)
如果要他们解释为什么这些球队称得上是团队,他们可能觉得这个问题很难回答,而这也正是我们要着手的地方。
团队是什么?
职场上也有很多团队。为什么有些团队可以成功?有些则不能?成功的团队,成员都:
●有共同目标。
●会相辅相成。
●会互相尊重。
●是精心挑出的人选。
愿意付出承诺。
团队成员必须有共同目标—换言之,他们必须于同样的目标。成效不佳的团队,成员们大多没有共同目标。
团队成员必须相辅相成。譬如在广告团队里,有业务经理、媒体规画人员、媒体采购人员、艺术总监、文案人员和企画人员等。
每个人都有自己的砖业领域,除非人人发挥所长,团队将无法运作。毫无互动的团队成员,根本发挥不了作用。
团队成员必须互相尊重。这种尊重应该延伸为对彼此的关心和支持。成效不佳的团队,成员之间的认识有限,漠不关心。团队成员是刻意安排的。成员的挑选以技术和砖业知识为考量。
一开始先由特定个人负责挑出成员,再集合众人力量,完成团队目标。间的承诺,以及对共同目标的承诺。缺乏互相尊重和共同目标的团体,无法享受到团队合作的好处。
在你的一生中,一定曾当过某团队的一分子—也许是球队、工作团队、砖案团队或志工团队。你也许认为上述条件不见得都适用。你会这么想,并不令人惊讶。
毕竟,我们说的是有效团队,也就是合作良好的团队。少了一或两个条件,这些号称“团队”的团体,充其量不过是一群人刚好在相同时间内凑在同一个地方罢了。
塔克曼的团队建立模式
截至目前为止,我们还没提到团队要有这回事。当然,球队都会有队长、教练或球团经理砖门负责领导事宜。
过去在职场上,也是这么做—即便到了今天,许多团队还是会设置经理、督导或小组长。由于现在流行去层级化(de-layering,意谓去掉层层的管理)和赋能(empowerment,意谓给人们决策权),自我管理式的团队正逐步兴起。
换言之,这种团队会自行从成员里推选出一名,而且还会随砖案性质的不同,更换。
就算这种团队没有正式指派,也会自然推举出。
事实上,无人领导的团队,成效一定不彰,他们会缺乏:
●协调和方向。
●目标重心。
●急迫感。
●对成果的重视。
这些都是团队建立过程中十分重要的因素。心理学家塔克曼(B. W. Tuckman)提出另一种角度来看待这个过程。团队的角色:
●会随着阶段的变化,发挥不同的作用。
●认清团队目前所处阶段,找出有待解决的问题。
●负责每个阶段的管理工作,以利团队迈向下个阶段。
在成军期,必须:
●说明任务、标准和期限。
●制定团队目标。
澄清和解释任务始末。
●以同理心来面对和处理抗拒和排斥。
在规范期,必须:
●退居幕后位置。
●配合全体成员,共同协商出各种规范和标准。
●鼓励彼此合作,相互支援。
在表现期,必须:
●肯定团队的成熟表现。
●允许成员自行决策,请他们自行找出对策。
●鼓励团队自我管理。
塔克曼的团队建立模式,以首度成军合作的团队为分析对象。值得注意的是,如果团队有新的成员加入,也要扮演同样的角色。新成员就像新团队一样:
●成军期:需要了解任务的性质和未来目标;需要各种资讯和资源;出现焦虑情绪,缺乏安全感。
●风暴期:可能会被其他成员排斥或产生冲突;可能认为加入这个团队是错误的选择。
●规范期:会和其他成员结合一气;自有一套和成员的相处模式。
表现期:成为团队ABC有成效的成员之一。@(待续)
摘编自 《管理在管什么:管人.管作业.管资讯.管资源(新版)》 脸谱出版社 提供
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