丰田模式是由四大要素组成：长期的理念（正确的流程（process）、人才（people）的发展，以及philosophy）、持续解决根本问题（solvingofrootproblem）。将这四大要素（4P）结合在一起，就成为持续改善的秘诀，可以创造价值、发展人才，让他们将创造价值这项任务延续到未来。

在接下来章节中，我们会描述这些概念如何应用到供应链管理上，以及它们如何在这本书的所有章节中证实自己确实可行。

你可能对丰田生产制度的要素知之甚详，马登（Monden）、莱克、洲（Suzaki）等人，以及丰田自己的内部训练文件，都已详细解说这些原则如何构成一个完整且前后一致的做法，让丰田的制造体系得以顺利运作。

此外，他们也强调，丰田模式并不是将一堆规则集合起来，而是一套思考系统如何运作及展开的方法。

我们的目的不在于重述这些见解，而是将它们视为既定事实，然后说明丰田模式是如何应用在供应链设计及管理上。丰田模式的重心并非局限在生产制度上，也延伸到了供应链。提醒你：本书作者在一开始询问丰田如何管理它的供应链时，丰田人露出困惑的表情。

随着我们与几位丰田内部及外部的人士聊过之后，终于了解为何有这种反应，原来丰田认为它自己本身就是这个价值链的一环。因此，问公司的人他们如何管理公司的供应链，就像是问人们如何管理他们的脚部循环一样。

过去已有许多人说过，光靠伟大的构想本身无法创造出丰田。就连随便一个观察者也会同意，丰田并非突然间就在全球市场上获得成功，就跟很多事情的道理一样，丰田是经过时间的洗礼，一步一步成功的。

你只要上丰田的网站去看看，就可以知道什么叫持续的发展，这个网站里头说明了丰田的使命，以及许多与时俱进的声明。

想想看，目前为止已经有3,000 万台Corolla 销往140 个以上的，在全球任何一个角落都可以看到Corolla ；不过，你很难想像这款自1966 年在日本推出的精密汽车，其伴随着全球的生产扩张所产生的所有设计变更、供应链重新装配，以及通路的变化等。

在丰田的网站上，它将这项成就归因于“‘Corolla DNA ’的逐步进化因子，在丰田公司里头一代传过一代。”Corolla 的确是经过时间的洗礼而成功的。

随着丰田的全球化，这个组织认为自己有必要将这套让它得以成为制造业及供应链管理的理念与目标记录下来。公司内部文件“丰田模式2001 ”（Toyota Way 2001 ）的诞生，是为了让“丰田DNA ”在丰田进行全球扩张的同时依然保持强劲。丰田销售部门也有类似的文件，记录销售组织的沿革，并声明当前对丰田模式的共识。

丰田公司董事长张富士夫（FujioCho ）在介绍丰田模式时说道，丰田“正准备在共通的企业文化底下，像一家真正的全球化企业那样地运作。”张富士夫强烈要求每位丰田团队成员，“负起砖业及个人的责任，以促进对丰田模式的理解与认同。”

在我们写了几个章节并与熟悉丰田制度与丰田供应链的经理人访谈过后，我们看到了在单纯地运用丰田模式的要素之外，供应链似乎还能随着不同挑战而逐步演化与展开。丰田努力将供应链的重心放在前头的任务，这么做已有很长一段时间。

就这点而言，我们扼要概述前几章提到的丰田所运用的概念。同时，说明横展（Yokoten，译注：亦即横向部署的意思）这个让ABC实务做法遍及整条供应链的方法。我们还会将丰田模式蕴含的方法与全球制造业、服务业组织所提议及采行的规划、控制、流程改善方法做个比较。

快速确认问题类型与解决方案的能力，让我们想到赫伯特．赛门（Herbert Simon ）与强纳森．沙费尔（Jonathan Schaeffer ）针对普通下棋者与稿段棋手所做的研究。在研究中，他们将一组（25 个）棋子在棋盘上的合理位置给普通下棋者与稿段棋手看五到十秒钟。

稿段棋手可以将90% 的棋子正确无误地放回原处，而普通下棋者只能将不到30% 的棋子放回原处。不过，如果将25 个棋子随意放在棋盘上，两组受试者都只能将30% 左右的棋子放回原处。

换句话说，如果问题循着一个模式展开，经验丰富的经理人很快就可找到问题，并快速找到解决方案。丰田模式强调运用具体的问题解决策略，可以开发出这种模式（pattern ），从而解决问题。本书作者之一罗伊．维瑟（Roy Vasher ）提到一位的丰田主管初次造访一家位于肯塔基州的工厂。

虽然经过长途飞行，这位主管在抵达工厂后马上就开始巡视工厂，然后根据先前的经验，很快找出问题所在。这种确认问题发展模式的能力，让他快速找出问题的根本原因。@(待续)

摘编自 《丰田供应链管理－创新与实践》 美商麦格罗.希尔guoji股份有限公司 台湾分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)