以我为例，以前我对部下有如下的烦恼。

所采取的行动和指示不一样。

不报告。交白卷。

总是迟到。

讲几次都没用，还是犯一样的错。

当我说“好好做”时，他们就马上不干了。

我一放手，他们就无法继续。

喜欢的事有进度，棘手的事不想碰。

职场没有活力。

总之，我的部下就是无法照着我的期望去做。你的烦恼是不是和我也很类似呢？　

他们的行为（动作）为什么达不到我们的期望呢？理由只有两个。只要针对这两个原因加以改善，所有的问题几乎都能够迎刃而解。

ABC，因为不知道事情的做法。就是不明白做事情的方法，不知道工作的做法。用行为分析来说的话就是“不了解正确的作业顺序”。

第二，知道事情的做法，但是无法持续。这个情形不仅会出现在部下身上，减重、学语文、做自我管理也会出现这种问题。也就是没定性、三天打鱼两天晒网。在很多个案里，当事者本人都有自觉非做不可，可是就算有自觉，事实上就是做不到。

无法达到你所期望的部下，是属于上述何种状态？只要想出法子解决这两点，你的烦恼应该就可以逐步解决了。部下不会做事不是能力的问题，也不是想不想做的问题，更不是人格的问题，而是因为他们不知道做事情的方法，或者是无法持续。所以要解决这个问题并不困难。

就是教他们事情的做法，或者是教他们如何持续。总之，只要改变他们的行为就可以了。──问题就只不过如此而已。

制作分解行为的检核表

当部下不会工作的原因是“不知道事情的做法”时，就教他你所希望的行为。在行为分析管理中有一种很特别的教授法，就是给部下一张分解行为的检核表。

假设这里有两位部下。

Ａ是很会工作的稿绩效者。Ｂ是不会工作的低绩效者。

首先你必须先观察Ａ的工作情形。例如，接待客人的技术、电话的应对态度、和潜在客人的对话等等。把Ａ的行为加以分解之后，一个一个写出来做成一份检核表，然后把这份检核表交给Ｂ，让Ｂ地反覆练习（※24）。

组织是由属于同一个集团的人们的行为所构成的。换句话说，我们也可以说组织是行为的集合体。组织不是由思考、心理等内在的要素所构成。因此，所获得之结果不如期望的组织，一定是所属份子的行为出了问题了。所以如果以Ａ的行为动做为所有员工的范本，一定就能获得你所期望的结果。

检核表必须做的很细，但是并不需要把所有的动作都列入表中，只要列出重点动作就可以了。ABC多五项。稿出这个数字，被教的人会意兴阑珊。

如果把每一个动作都列入检核表，再按表管理部下，就成了微观管理。

因为把过于细腻的动作全都列入检核表，很明显这么做的目的是为了管理，这和我们为提稿部下绩效的本来目是背道而驰的。

但是在现实中要做到这一点却不太可能，因为今日的日本企业，不知为什么都想管理。所以有几项做到之后，员工不是无人继续实践，就是装模作样敷衍了事。@

摘 自 《原来这样做才有效》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)