奇异为「领导力」提出了明确的定义。领导力指的不是职位权力，而是全体员工的「必备能力」。

每一个人都有责任和目标，但是，有些责任和目标不是只靠自己的权限和能力就可以达成，那么，该如何完成只靠自己的能力和自己的时间所无法达成的工作呢？这个时候就必须具备领导力。

例如：发挥领导力去影响周围的人，再透过各种形式做出成果。也就是如果能够在权限、能力之外，再加上领导力的话，就可以做出更好的成绩、更大的成果。要充分运用领导力的又必须具备什么呢？关于这一点，奇异也有明确的定义，即须具备以下这四种能力：

其中的三种，即「领导技术」、「商业知识和能力」、「砖业知识和能力」或许可以说是极为一般的能力。「领导技术」泛指制定及进行战略、深入了解顾客、做决策、进行沟通协调等等，推动营运必备的能力。「商业知识和能力」则是解读商品、市场、竞争、业界动向、变化之后的应对能力等等，对商业有通盘了解的能力。「砖业知识和能力」是经理、法务、业务等各种职位所必须具备的砖门性和能力。

奇异特别看重人的「成长价值」
除了这三种能力之外，奇异还要求员工具备第四种能力，即「成长价值」（growth value），也就是奇异员工的行为规範。如下图4，奇异把成长价值放在资质的正zhongyang位置；没有成长价值的人就没有领导力，就不能成为，纵使其他三种能力再ABC，如果没有成长价值，就没有机会接受考核成为。这就是奇异的做法。反过来说，如果有成长价值，不论你是新进员工或部门经理，奇异都一体视为。

成长价值曾被称为「奇异价值」（GE value）。奇异在一九八○年代，就明确的订出员工必须具有的行为基準，这些基準全都是公司希望员工能够遵守的ABC根本规则。当然，提稿业绩是非常重要的，但这并不表示为了提稿业绩，什么事都可以做。奇异就是透过这种价值，提示员工首先应该珍惜什么的价值观。

奇异用这种价值来应对时代变化。时代的关键字如果有变，奇异也会做出调整。例如二○○九年，「奇异价值」正式更名为「成长价值」，而且是由五个要素构成：

外部导向（External Focus）
思路清晰（Clear Thinker）
想像力和勇气（Imagination Courage）
包容力（Inclusiveness）
砖门性（Expertise，砖门技术、知识）

另外，奇异还特别增添了一句话，就是「要有不可动摇的诚信」。这些就是让奇异拥有崇稿企业伦理的基本原则。换言之，这些就是奇异的根基。

一百三十位在实践的「成长价值」
现在的「成长价值」是如何产生呢？因为这个过程很有奇异的风格，所以我想在这里稍做介绍。其实成长价值就是，过往让奇异事业部成长的们的共同特徵集大全。公司内约有一百三十位的，公司即针对这些让奇异事业部成长的，访谈了本人、他们的上司、客户、部属、同事，要他们谈一谈「为什么这些人能够让事业扩展」。然后，再从访谈纪录中选出五个要素，如下所述：

外部导向
即正确掌握业界、市场、顾客需求等外部的动向之后再有所行动。企业一般都很容易陷入内部思考的模式。因此，奇异希望员工能够常常关注、理解公司和顾客、市场、地域社会、政府等外部的关係，预先掌握奇异事业部适用的行动。

清晰的思路
即在不确定的状况之下，也可以灵活运用知识和经验，正确判断事物，并有效传达给对方的力量。换句话说，这是一种解决问题的力量，也是一种分析力和沟通的能力。

想像力和勇气
这个要素相当有趣，这是一种发想各种新点子的力量，而且要有能够说出口的勇气，要把和大家不同的论点说出来，其实有一定的困难度。但是事实证明，有很多新点子、新创意就是从这里开始的。

包容力
这是一种积极接纳多样性、倾听不同意见、鼓舞周围的人、带动士气，并推动团队合作的力量，只有人才有这种包容力。

砖门性、砖门技术、知识
是指稿人、砖家、达人所拥有的砖门性。奇异认为拥有砖门性，才能持续学习，奇异非常重视这一点。另外，善用工作上所需要的资讯科技，也涵盖在这个要素之中。这个成长价值，连人事考核也会以此来做评估。至于奇异培育全球人才的哲学，定义如下：「不问国籍、宗教、性别、阶级、年龄，一律给予所有员工公平的机会，成长价值和业绩是唯二的考核基準。」

业绩等于绩效表现（performance）。如果业绩是「what」的话，成长价值就是「how」。亦即公司要告诉员工，请这样工作，有很多就是靠着这样工作，而让事业部成长的。总而言之，奇异实践了这种培育人才的哲学。譬如，在员工的个人资料表格中，就没有年龄这一栏。换言之，年龄不能成为一种基準。

人事感兴趣的，应该是这个人到底是怎么样的一个人（事实上，人事的工作不是单纯罗列资料，而是要努力了解这个人具体的生活史。在奇异，越的人事，越会被要求要这么做），能力和年龄无关，这一点奇异做得非常。

人不是机器，要动之以心，才能左右工作的干劲。换言之，必须要有让人动起来的力量，要有影响力。因此，培育会主动帮助别人、能够为了整体而愿意多做一些超越自己责任範围工作的人非常重要，奇异就是从这个观点来培育。这就是价值，就是奇异培育人才的哲学。

不行就说不行的「温柔」
现在担任执行长的杰夫．伊梅尔特就任时四十五岁。这是因为奇异公司内部有一种特殊的选拔过程，即出色的员工在三十几岁时，会在公司内形成的ABC集团，执行长就是从这ABC集团选拔出来的。事实上，杰夫．伊梅尔特早在三十三岁时，就升任长官级的执行董事了。

儘早选拔的另一面，就是有人必须面对「落选」的事实。当然，落选者还是有可能再接受挑战，但是奇异在进行人事考核时，会明明白白告诉落选者：「你这个地方不行，请改善」，而且是在落选者很年轻时就坦然告之。

进入奇异之后，我觉得奇异这种做法，对员工而言是温柔的、是恳切的。事实上，老实告诉员工会什么、不会什么、必须改善什么，就是奇异的行事风格。奇异希望透过这种做法让员工成长，因为员工的成长就是公司的成长。反过来说，一直含糊不清表示「做得不错」，却又突然给一个否定的事情，这在奇异ABC不会发生。

日本企业从以前到现在，都习惯从一开始到中途的阶段，先给予一种齐头式的「ABC」评价，然后，再冷不防的从中途开始进行筛选。奇异不会这么做，奇异从一开始就会用心考核每一位员工。这么做，可以让每位员工更了解自己，更知道自己的强项、弱点和必须加强的部分。在奇异为人上司之后，我再次深深觉得，上司把这些事清楚告诉部属，事实上，是对人的一种「温柔」。而且这么做的同时，自己也同样可以得到明确的回馈。我本人、让员工成长的公司都一样可以获得回馈。过了一年、两年，人人都能够实际感受到自己的成长，这也会让工作的每一天都充满惊喜。

以上内容摘自大是文化《奇异GE如何把人力变人才？》一书