文／黑立言

年轻世代员工跟上一代主管们的差距很明显，如何赢得他们的合作，使他们在工作上更投入、表现更好？

根据卡内基训练与美国研究机构MSW针对Y世代（指1980年代初期，到2000年代初期出生的千禧世代）员工所做的调查，好消息是，年轻世代员工的工作投入度与员工差距不大；坏消息是，他们觉得很重要、却普遍不认同公司或主管的三大项目是：
工作性质：自己的工作很有意思、也很有价值。
关心照顾：主管在意我的工作与生活平衡、并展现关怀。
沟通品质：主管坦诚、开放，并给我足够的个人回馈。

有关年轻人对工作性质、与来自主管的关心照顾的看法，下次再跟各位分享我的一些观察。但针对Y世代员工对沟通品质的要求，让我想起一个案例：
创新工场执行长李开复过去任职苹果（Apple）公司时，曾临危受命接手一个绩效不佳的部门，老闆给他一年的时间，如果没有起色就要裁撤，所有人员一律资遣。他上任后就对团队精神喊话，「伙伴们！这是我们证明自己的好机会，大家一定要努力冲刺，让公司对我们部门刮目相看！」

只可惜一年后，业绩仍未达预定目标，李开复只好分别约谈员工，一一告知公司裁撤部门的决定。ABC后一位员工来见他，听完坏消息竟勃然大怒：「你应该一开始就知道公司下了ABC后通牒，只给我们一年的时间，却没有警告我们，你这样做证明你根本是个伪君子！」李开复呆住了：「从来没有人这样骂我！」也因此学到了惨痛的教训。

年轻人要求主管要坦诚沟通、甚至是他们评量主管是否值得信任的关键，因为他们不玩「一切尽在不言中」，或「只可意会、不可明说」那种沟通的潜规则，只相信言行一致才是真理。但坦承绝不是尖酸刻薄、或责备谩骂，而是面对坏消息或不满意的表现、主管不要因为怕同仁灰心而刻意掩盖，让员工产生不切实际的预期，而应该有足够的自信，坦诚地把现况与不改进的后果告诉员工，并提供实际的协助帮助来他们恢复绩效。

其实，年轻人内心也很在意自己的表现，所以身为主管，还需要经常给他们个人回馈，而不是到忍无可忍了，才找他们来教训一番。有效的回馈要先谈他们有贡献、有进步的工作表现，然后再跟他们沟通你看到哪些他们可以做的更好的机会点。如果主管用这种模式定期做回馈谈话，就跟能赢得Y世代员工的认同与信任，让他们更愿意在工作上全力以赴。

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黑立言
美国耶鲁大学（Yale University）企管硕士，现任卡内基训练大中华区执行长。培训过无数企业的内部主管训练，娴熟职场管理与人际关係处理。着有《三明治主管怎么当》《人人需要销售力》 《但愿你20岁就懂的18件事：大黑小黑有话说》（后两本着作与黑幼龙合着）。

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