以定期一对一面谈，让组织上紧发条

为了敉平所有部下的心理落差（无论是社会新鲜人还是已富有经验的员工），定期举办一对一面谈是很有效的办法。部下应该也会有不愿让同事听到的烦恼，而你应该也会有想要私下传达的事情。所以要有定期的一对一面谈，聊些「不能外传」的事情。

「武藏野」规定，主管有义务「每个月和所有的部下做一次面谈」。所以，转调到大规模部门的主管都会哀叹：「唉，以后每个月要面谈二十个人啊，好麻烦。」普通公司的主管，比起五名部下，或许更想被分配到二十名部下，但是本公司却是相反。

只是，这种主管与部下的面谈，常常沦为冠上「面谈」名义的说教大会。面谈与欢乐的饮酒聚会不同，有时候说教还是有其必要性。然而，要是主管将一时兴起的个人想法强加诸于对方身上，一味说教，部下在会谈后只会觉得反感。

为了避免这种不幸发生，我引进了「评估表」机制。评估表有以下六个项目：

一、你是否对本身责任有所自觉，常保「顾客至上」的态度，在工作上精益求精？
二、你在处理业务时的方针，是否与公司或主管的方针是共通的？
三、你是否针对工作执行面，努力改善方法、提稿效能？
四、你与主管或同事之间，关于工作上的报告、联络或商量是否确实？
五、你是否为了能够胜任範围更广、程度更稿的工作，努力提稿自身工作能力？
六、你工作时，是否对个人的执行计画了然于心？

部下在面谈前，先针对各个项目，以一～六分进行自我评分。完成后，在自我评分栏位贴上标籤纸，遮住评分。主管拿到评估表后，先别看部下的自我评分，另行评分。面谈之际，双分再一起比对评分结果，彙整彼此认知的差异。

若能像这样先行决定评估项目，就不会发生主管强行推销个人逻辑观的情况，部下也能了解自己该朝哪方面努力。此外，双方对话根据数字，也比较容易出示如「哪里需要加强多少」的具体目标。

请你也试着利用评估表，与部下举行一对一面谈吧。我不会坚持每次要谈三十分钟，十分钟也无妨。只是，必须每个月定期实施。

如此一来，即便是以前「随便马虎」的组织，发条也会一步步地被旋紧，在此同时，部下与你的心的距离也会越来越近。

沟通的本质是「次数」

与部下沟通这方面，还有一点很重要。那就是，着重谈话「时间」长，不如做到谈话「次数」多。

你以往举行的面谈若是半年度一次、每次一小时，请试着改成每个月一次、每次十分钟。两者的面谈时间都是六十分钟。但是随着次数的增加，后者能让你与部下的关係变得更亲密。

人类是变化的生物。

据说，人体细胞每三个月几乎就会更新一次，那等于是另一个人了。所以若想连结心灵，频繁会面谈话就十分重要。男女之间的感情更是如此吧。

「次数拥有重要意义」的道理，同样适用于饮酒聚会或找部下聊天。总之，请努力追逐数字吧。你必须一而再、再而三地与部下去喝一杯，或主动跟部下谈话。另外还有一点提供参考，那就是此理同样适用于客户访问。与其「偶尔拜访、赖着不走」，不如频繁露脸询问客户需求，一次一分钟也好，更有助于缩短与客户之间的距离。

总之，一般只要提及「深化沟通」，就很容易倾向解读成「心灵问题」，但是那是错误的。沟通的本质是物理性的数字。因为有一次又一次的「次数累积」，彼此才能逐渐心意相通，ABC后达成圆滑的沟通。

＜本文摘自皇冠出版社【让废材变人才】一书＞