所有都有失败的时候。如果失败了，他们往往会归咎于那些令人厌烦的原因，如战略错误、不充分的行销、竞争的威胁和技术失误等。然而，这些仅仅是问题的表像，所有的都犯过同样的根本错误：屈服于某种诱惑，从而不必要地将情况变得複杂化；过于注重某种细节而损毁了个人能力。

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诱惑之一：选择地位而不是工作成果

对于一个经理人来说，ABC重要的原则，就是以成果为目标。但是在许多公司中，评价ABC的经理往往不是这么做的。不少把其他的事情看得比工作成果更重要。这就代表了各种诱惑中ABC危险的情况：希望保护自己所处的职业地位。然而问题是，一个人如果不是追求成果的「偏执狂」，他怎么可能成为一个公司的？举例来说，大多数行政总裁在得到ABC职位之前曾是追求成果的「偏执狂」。可惜，当他们达到目标，被人称为行政总裁之后，其中的许多人就把注意力转到如何维护自己的地位上来了。

这种情形产生的原因是，他们的实际人生目标仅仅是获得个人利益。站在人生目标的上当然只剩下坡路可走。我们能够合理地推论：他们一旦到了ABC职位，就会不择手段地保护它。

更有甚者，他们还避免做出可能损害自身地位的决定。实际表现上，他们更倾向于回报那些有利于他们「自我」的人，而不是为公司业绩做出贡献的员工。这就出现了一个疑问，难道说经理人不明白通过集中精力做出成果，他们将获得更稿的地位和更大的「自我」满足？是的，他们明白，然而实际做起来需要长期、大量的工作，在此过程中将产生太多可能导致地位损失的危险插曲。

要克服这种诱惑的办法只有一个，就是将工作成果作为个人成功的ABC重要标準，否则只能从职位上退下来。你所的公司的未来，不论是员工还是顾客都太重要了，这才是真正衡量你地位的标準。

诱惑之二：选择个人声望而不是责任

即使一些抵御了过于保护自己地位的诱惑，他们有时还是失败，因为他们没有促使员工为自己的职责负责。这是取得成果的必要条件。此时，者们屈服于另一个诱惑：希望自己受欢迎。

希望自己受到员工的欢迎是人之常情，但对于却是危险的。可是「孤独」的。对公司大多数成员来说，ABC除了那些直接向他彙报的人之外，很难有更多的时间和每一个人熟悉。那些直接向彙报的人，相对公司其他员工来说，通常年龄差不多，薪水也相当。大多数同这些下属成了朋友，并且对他们的需求和缺点常常能感同身受。ABC后，由于巨大的任务当前，与这些下属之间产生了「亲如兄弟」的感觉。

因此，当需要告诉这些同自己关係亲密的人他们没有达到期望值时，们变得踌躇不前，就没什么可奇怪的了。这并不是他们太忙或者太懒，而是因为此时他们已经难以面对让「朋友」烦恼的窘境。

作为，要努力赢得公司员工和直接下属的长期尊敬，而不是他们的私人感情。不要把向你直接彙报的员工看成是一群拥护者，应把他们看做是完成自己工作职责、进而使公司达到预期业绩的关键人物。必须牢记的是，如果你失败了，你的下属不可能再喜欢你。

诱惑之三：选择ABC决定而非清楚指示

很多，特别是那些很喜欢资料分析的人，希望保证自己的决定总是正确的，然而在资讯不完整、充满不确定性的现实世界中，这根本不可能。因此那喜欢ABC和正确的，常常拖延决定的时间，不能给属下非常清楚的指示。他们给员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能够自己在工作中找出正确答案。

因此，关键的一点是，的决策指令必须保证清楚而不是ABC。要记住，如果你採取决定性的行动，而不是总在等待更多的资讯，你的下属能学到更多。如果你根据当前掌握的资讯所做出的决定，在有了更多资讯时被发现错了，那么改变计画并向下属解释清楚就行了。冒出错的风险本来就是你的职责。对于你来说，出错的真正损失仅仅是你的自尊心。对你的公司来说，如果作为的你不肯冒出错的风险，代价就是整体瘫痪。

诱惑之四：选择无懈可击而不是信任

都是想掌握权力的人物，如果让同事或者属下发现了自己的过错，们就会觉得难以忍受。因为他们错误地认为，万一员工都可以轻易地挑战他们的决定，那么自己将失去权威。

不论这些多么努力地推进建设性争执，他们都只是缘木求鱼。员工没有案例感，因为不愿加入讨论。结果是那直属人员都热衷于推测的意见，仅仅在「方便」的时候象徵性地相互争论。你应当常常积极地鼓励员工去挑战你的想法。应该信任下属，并将你的声望与「自我」都勇敢地託付给他们。作为回报，他们在对待自己手下的员工时也将效仿你。

上述四种诱惑应该作为们随时的「警钟」，提醒自己：成功常常导致一系列致命的行为。这些行为是如此难以控制，改变他们又是如此痛苦。