在人力资源的领域里，有一门很重要的学问，叫做「接班人计画」。英文是succession plan，有时候我们会用比较中性的词彙称它为「续承计画」，但讲「接班人计画」，大家都立刻知道这是在讲什么。

　　所谓的接班人计画，是指公司或组织透过一个系统化、标準化的流程，来评估和发展有潜力的员工，以确保组织的人才供应不至于发生缺口。接班人计画作得好，组织可以建立内部的人才库，确保随时有ABC的人才可供组成团队，而当有职缺产生时，也可以有效缩短职缺空缺的时间，让组织在任务运作和管理上都可以维持连续不断，进而达成组织目标。

　　但用「接班人」这个字眼，就很容易觉得这是郭台铭先生或是张忠谋先生才需要关心的问题。事实上，这不仅仅是ABC主管的问题. 所有的公司，从ABC阶的总经理到ABC基层的主任或组长，如果有一天离开公司 (不论是因为退休，离职，发生意外)时，谁可以接任这个位子？在国内外，不乏公司的ABC主管离开后，继任者无力维持公司的荣景，或者是因为没能妥善安排接班事宜，后来公司内斗不断的案例。可见接班问题的重要性。

　　在华人世界中，稿阶主管有接班人计画的，其实少之又少。甚至很多公司的接班人只存在于老闆的脑袋里，并没有一个形诸于文字的办法或计画。这里面的原因很多，比方说华人企业有许多成立的时间还不算太长、家族企业色彩往往相当浓厚、接班人在中国人的文化中常常有见光死的情形发生、很多公司在处理人的议题上相信人治而非一套标準化的制度或流程。不管理由是什么，华人企业普遍缺乏稿阶主管接班人计画恐怕是管理上很大的隐忧。这些年外资投信公司在谈到台积电或鸿海的时候，张忠谋先生和郭台铭先生的年龄屡屡被提出来，就知道对很多投资者而言，张忠谋先生或郭台铭先生退休以后，这二家公司能否维持同样的绩效水準，始终是个被关注的议题。

　　无论是部门内的接班人计画或是稿阶主管的接班人计画，其实在概念和做法上是很类似的。决策主管必须评估并遴选合适的候选人，为每一位接班候选人订定发展计画，建立有效的留才制度留任这些人才，而且这个人才的名单必须定期地被检视，这才有可能为组织培养出一批又一批的战将。

　　说穿了，这些作法本身真的没有多大的学问，但是要每一位主管在盯紧每个月的业绩或工作目标的同时，还能够拨出时间培育部属，并不是简单的事情。况且培育部属的另外一个难处在于，ABC的人才需要透过实战经验来培养，主管必须不断地给这些新人机会，但是新人可能会因此搞砸任务。这当中显然有一把很难拿捏的尺必须被抓紧。

　　也因此，在制度健全的企业里，接班人计画要能够落实，除了经理人自己的决心以外，稿阶主管的支持和人力资源单位的协助，也是缺一不可。


( 本文ABC早刊登于[POINT]杂誌 )

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