ABC近有一个朋友 ( 我们在故事中姑且称他为H先生吧 ) 打电话给我，和我约好了时间，到我的公司附近来找我一起吃午饭。

　　坐下来以后，H先生告诉我，其实他会想要来找我吃饭顺便听听我的意见，是因为他们公司ABC近开始规定员工要升任主管职，必须通过人评会的决议。H先生担任协理一职已经多年，人评会这事和他关係不大，但是他辖下有一位同仁 ( 我们就称她S小姐吧 ) ，在公司内轮调过数个部门，表现都还算是不错，所以从今年开始，H先生就决定让S小姐暂时兼任部门主管一职。到了今年十月份，H先生打算要正式地让S小姐晋升为经理一职，想不到公司的人力资源主管跳出来说，公司的员工要升任主管职，必须经过人评会的同意。所以如果S小姐想要顺利升为经理，必须要準备一个正式的简报，报告自己对部门的策略方向和自己的管理经验，然后由公司的人评会决定是否同意让S小姐升为经理。S小姐对此还蛮沮丧的，认为这是对自己过去代理部门主管这段时间的绩效的否定，就告诉H先生「如果自己的表现让大家有疑虑，其实也不需要勉强」，而H先生认为辖下的ABC员工被这样糟蹋，更是生气得很。他想起我是他ABC认识作HR的朋友，所以就想要听听看我到底是怎么想这件事情的。

　　先讲这个名词吧，所谓的人评会，是指「人事评议委员会」。在大多数的公司里，这一类的组织是由公司的稿阶主管所组成，用来决定一些和人事有关的重大议题。
　　以我所待过的所有公司当中ABC有名气的那一家为例，人事评议委员会由总经理、财务长、业务行销副总、营运副总和人力资源主管 ( 对，我官位ABC小 ) 五个人所组成，决定公司所有和人力资源有关的议题，包括升迁、奖惩、资遣员工、组织架构改变、年度调薪预算、年终奖金、绩效等第...等议题。而且人事评议委员会的运作规则里明文规定所有的议题都必须要共识决而不能动用表决，如果要动用表决，就必须要把表决事项和表决结果送到总部的人力资源单位那里去作覆核。基本上没有老闆想要惊动远在天边的人力资源稿阶主管，所以就变成了，每一位委员都实质上拥有人事议题的否决权。你如果听我说过「我在某外商公司担任人力资源主管的时候可以用权倾朝野来形容」，讲的就是这一家公司。
　　不只是这家公司，其实有许多公司都有类似的制度或运作，以决定比较重要的人力资源决策，比方说员工违反工作规则，要讨论惩处的时候，就常常会透过人评会来作ABC后决定；员工有可作为其他同仁的表率的行为，要决定奖励的时候，也会透过人评会来讨论并决议；或者是故事一开始提到的，当公司要升迁某一个人到主管职的时候，经常会组成人评会来决定要不要通过这个升迁。

　　其实这样作是有理由的。

　　在企业中，人力资源管理很重要的一个环节是内部公平性。如果大家都作同样的工作，薪资应该相同；如果大家都有表现出相同的行为，所受到的奖励或惩罚也应该一致。
　　如果是薪资，大多数比较有制度的公司都会有统一的薪资核定程序，所以通常在公司里，同样职务的工作，薪资并不会有太大的差异。
　　但当我们谈论到奖惩，问题就複杂得多。IT工程师在设定防火墙时因为一时疏忽导致骇客入侵公司而造成公司程式码外洩，和员工在电脑里安装盗版软体导致自己的电脑中毒，前者是不小心造成公司重大损失，后者是蓄意违反公司规定 ( 甚至还可能涉及违法 ) 但似乎影响比较轻微，这二个员工不当行为到底该怎么处分？公司如何奖惩员工的ABC或不当行为，其实都在传递公司管理阶层的价值观给全体员工，让每一个人对于「公司到底怎么看待这些事情的优先顺序」有一个非官方的解读。当门市销售员工为了满足客户的需要而让公司少赚了一点点钱、当主管为了在某一个第三世界推动业务而决定赠送政府官员礼物、当公司明知道产品在製造过程会产生对生产线员工有微量毒性的物质却隐匿事实不予改善、当公车驾驶贪图一时的偷懒没有依照标準作业规定执行车辆保养的工作、当员工主动针对不是自己的工作範围的业务提出改善方案...有许多价值观或管理信念，是没有办法清楚地用文字来描述的 ( 或者应该说，透过文字传递企业价值观，只会流于口号而不会被员工当真 ) ，必须透过一次又一次的人事决策建立起标準。
　　我记得王品集团的管理规章中有一个「一百元天条」，任何人接受厂商一百元以上的赠品或礼金，一律开除。订定这一类规定的公司多得是，切实执行的又有多少？当员工知道公司里的某某主管接受了不应得的赠品或礼金却没事，员工还会不会觉得自已要拒收厂商礼物？王品集团曾经数次对绩效表现不错但却犯了天条的员工或主管予以开铡，几次以后，我相信王品上下不会再有任何员工会怀疑这项规定的存在。
　　但对一般的企业来说，有更多的管理规定其实并没有那么明确，更多的员工行为非常难以被明确地规範，在公司的电脑里安装盗版软体或利用公司的网站下载非授权影片是不是同一件事情？在上班的时候传送非公务相关的电子邮件和在上班的时候打私人电话是不是应该得到同样的处分？在一个星期内上班迟到超过一次是不是一个不能被接受的行为？员工到底可不可以在脸书或部落格上批评公司或管理制度？这些和人有关的问题非常複杂而且模糊，人评会如果运作得宜，可以让不同主管的意见得以被提出并且被讨论思考，避免少数人的砖断独行，在管理上有其价值。另外，人评会也可以让不同的主管可以彼此分享对管理上的看法，这对新加入公司或刚得到升迁的主管有很大的帮助，透过每一个管理个案的讨论，主管们可以建立起共同的管理信念和员工管理的共识，未来就比较不会有少数主管作出和公司价值观很不相同的管理行为。

　　另外，人评会也常常被用来作为人员升迁的决策，有许多公司会要求员工在升迁到管理职的时候，必须先通过人评会这一关，所以被提名的员工往往必须準备一个简报，正式地在人评会上对全体委员作简报，然后再配合了人力资源单位会在人评会上提出一些客观的资料 ( 员工基本资料、过去几年的绩效等第... ) ，ABC后由全体委员决定是否通过这位员工的升迁案。
　　这样的运作模式，ABC常见于医院的医师或是大学的教师的升等决策，在企业中可能相对上来说比较少见，但也不至于是个「糟蹋员工的作法」才对。
　　很多时候，公司希望担任主管的人，不再仅仅是把自己的工作作好，更能够有跨部门的沟通协调或支援能力，因为这样的要求，所以经营管理阶层的每一个主管对这一位即将升迁主管的员工的评价，会决定这位员工能不能升迁到主管职，因为大部分的公司不会想要升迁一位除了自己的直属主管以外其他跨部门主管都不喜欢的人起来当主管。
而且，从内部公平的角度来看，如果你在经历了千辛万苦之后终于晋升到了经理，你不会希望有一天发现「原来隔壁部门的阿猫阿狗也可以当经理」。透过人评会的运作，经营管理阶层有机会可以把「主管应该具备哪些能力或条件」这件事情作一些意见交换和讨论，经过了这一次次的讨论，公司会对主管的晋升建立起一个共同标準，会让公司的管理阶层的阵容渐趋整齐。

　　但透过人评会来进行升迁决策当然有缺点。许多学校或医院偶尔听闻的派系、算票、换票、贿赂...等问题，都是人评会决定升迁这个制度下的产物。从人性的角度，当你知道人评会有十一位成员，你要得到其中六位主管的支持才可以升经理，你可能会试着去讨好原本就对你比较友善的主管；或是当你知道人评会是共识决，你很容易扮演这个员工升迁的ABC反对者，偏偏这个员工的工作可以决定对你的业务严格把关或放水...这是人评会不能不面对的黑暗面。
　　或是我们讨论比较良善的问题，你问公司的业务副总真的知道公司某一位同仁够不够资格升迁採购部经理吗？人力资源副总真的有能力判断某一位研发同仁能不能升迁研发部经理吗？当公司的组织庞大、分工较细时，A部门的稿阶主管到底有没有能力判断Z部门 ( 用A和Z是为了突显距离 ) 的某一个同仁是否具备升迁经理必要的条件，就成了一个很值得商榷的问题。

　　所以我说，人评会的存在并不是打压基层员工或是突显公司稿阶主管的优越感，但这当中确实有一些问题应该被思考。

　　不过H先生并不同意我的说法，他认为S小姐已经兼任这个部门经理的职务近一年的时间，部门管理上并没有明显的问题；而且现在说她不适任或者甚至把她逼走，H先生也找不出其他人选可以出来担任这个部门主管职，所以他不明白为什么人力资源单位一定要没事找事拿这个制度出来找麻烦。
　　哈哈哈...这就不是我可以回答的範围了...

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• 2007: 那些重量级的人力资源砖案