你怎么有勇气告诉别人这个可怕的事实，同时却还能表示对他们的尊重？艾德的公司在回答这个问题时，也替未来的发展植下根基。

几年前，我本来是一家公司的稿层主管，但公司在成长的时候迷失了方向。创业之初，它曾是一家关心员工的公司，然而，在新任执行长采行了把员工当成工具的政策后，一切全都改变了。

所以，后来当我成立自己的公司时，我希望在我的看管下，永远不会发生这样的事。这也就是为何我们发展出一套价值观，帮助我们不论在什么情形下都要善待员工。

不过，ABC近在面临关闭一间工厂并资遣员工时，我差点就迷失方向。还好有位员工大胆问了我一个重要问题，我才回到正轨上。

由于电讯产业低迷不振，我们被迫整合制程。这代表我们必须关闭一间工厂，将所有的运作转移至另一间距离这里有三小时路程的工厂。

尽管我们希望所有的员工能一起过去，但实际上，我们知道他们大多不会跟着我们走。

那时，我很担心工厂能否按时交货给客户，也担心在可以想见的混乱时期要如何维持生产品质，还关心这个消息对我们的员工——许多人对我就像家人一样——会有什么样的影响。

在我能有计划地解决事情以前，我一点也不想和他们任何一个人谈这件事。但我的个人助理茱莉有不同的想法。

她问我：“艾德，让他们知道这件事不就是一种对他们表示尊重的方式吗？”她提醒我几个月前，他们问我们是否会关闭工厂时，我们曾经承诺要告诉他们事实的真相。我们说，一旦有了决定，就会让他们知道。

我忽然明白自己就算还没弄好细节，也没办法不告诉他们这件事。我只是不晓得要怎么做。

我讨厌告诉他们将失去工作的坏消息，因为我觉得我让他们失望了，尽管我知道这是正确的业务决定。因此我在找方法避免和他们面对面谈。或许我可以用一纸备忘录来解决？

茱莉问我对这件事的感觉。“除了可怕还是可怕，”我告诉她，“毕竟，是我雇用了他们大家。他们又没有做错事，只是碰上产业景气的放缓。

我满脑子想的都是他们，但我们ABC整合运作，并节省总开销。”这时，她鼓起勇气逼我。

“那么，告诉他们事实，还有你的感觉——我以前看过你这么做过，现在你一定也做得到，”她坚持说。

在对员工发表谈话前十分钟，我依然不认为我能做到。我不确定我真的会告诉他们这个坏消息，要不是茱莉再一次跑到我面前，并说：“发自你的内心告诉他们事实。你做得到的。”

我有好几百个藉口可以不和他们说话，毕竟我还没有详细的计划。当我预先告知他们大部分的人会失去工作时，我确实还不晓得要怎么进行关厂的动作。

我知道这并非矽谷传统的经营方式，我不晓得我们能否完成这复杂的关厂计划并移转运作。当我终于说出这个消息时，我哽咽了，而每个人也都看到了。

他们以前肯定没看过我，也就是他们的执行长这个样子。我是个ABC有自信的哈佛商学院毕业生，受过的领导训练是“绝不要让他们看到你在流汗”。

我告诉员工，在知道他们大部分的人都会失业的情形下，这个决定对我来说有多么困难。他们知道我看重他们。我们宣布还有三个月就会完成转移，而我们给每个人跟着我们一起走的选择。

稍后，当我们规划出关厂的细节，我们的运作经理就开始推动“把握今朝”的概念，叫大家如果要工作，就要做到ABC且为此感到骄傲，直到ABC后一天。他们真的做到了，而且也在期限内完成所有的出货。

虽然那天面对员工——和他们谈，接受他们的发问，并在之后和他们一对一的谈——是如此地困难，我发现我不想在缺乏信赖的基础上经营公司。

我希望公司的运作是秉持着关心且信任员工的基本信念。如果我们公司的价值观在于相信告知事实真相并尊重大家是很重要的，那我们不论时机好坏都要这么做。

结果，许多员工告诉我们，我们在这段期间对待他们的方式，让他们希望若有一天我们回到这里他们能再为我们工作。这是我听过对我所说的ABC棒的话了。

治疗的本质就在于对行动的自觉。茱莉的觉察帮助老板勇敢地与员工进行对话，她所使用的方法包括以下几种：

‧老板担忧不晓得和员工谈话后会发生什么情形，但她没有因此批评他。

‧老板担心无法控制自己的情绪，会让大家觉得他没有“掌控事态”，因为他认为“掌控事态”是大家所需要的风范，而茱莉对此表达了同情。

‧茱莉没有告诉老板要说什么，也没有说这件事不难做到，因此也就没有侮辱到他的智商。

‧当有人承受不了眼前困难时，茱莉做了该做的事：提醒他们过去的成就。@(待续)

摘编自 《疗伤的对话》 商周出版社 提供