他们的确不了解。重要决策者的确无法像你希望的那样，对你的工作了解到足以赏识你的表现，尤其当他们的角色跟你不一样时，那又更不可能。

他们也必须忙着了解自己的工作。然而，如果他们了解你的工作，你说，事情将会有多么剧大又正向的差异啊！

如果他们愿意注意一下他们要你注意的细节，该有多好！当砖案顺着层级制度往上走，逐渐到达重要决策者那里时，我们常会听到类似的抱怨。这些抱怨并非空穴来风，也会带来负面的结果，可是…

“我们”又真的了解吗？我们又真的了解“他们的”工作，一如我们要求他们来了解“我们的”工作？我们知道他们现阶段所承受的、对组织的忧虑吗？我们知道他们看守得那么紧的底线，正在发生什么事吗？

我们有办法解读财务报表，或生产报告吗？我们了解在这个混乱的世界，要掌控一个随时都在改变的组织，压力有多大吗？我们大部分的人对决策者的要求，是连我们自己也不愿意去做的。

要求决策者了解我们每天执行的事，是一个过份的要求；一如他们要求我们从他们的眼光去看事情。双方都应该比典型的方式多向着对方踏出几步。

既然，我写书的对象是你，而不是那些决策者，我要求你先采取行动。多了解他们经营者的一面，对双方都有好处。

了解决策者的用意和观点

有没有人曾经暗示，你并不懂得组织真正的愿景，说你没看到更大的重点？或者你曾有“我其实比你所知道的更了解这地方怎么运作”的反应？

这是决策者和建议者之间常有、但没说出来的对话。他们的观点来自各自的角色。建议者觉得没有得到应得的赏识，走出这个局限的方法是运用刚才那项五阶段的练习：用想法、感觉和行动表达你了解他们的重点。

不能只有你说，要他们说你了解了才算数。如果他们也能过来了解你当然很好，但ABC别太奢望。

至于你对组织及重要决策人士的观点究竟有多了解，他们自有主张。他们“知道”，而且在你每次跟他们说话的时候，都会想起来。

他们依据这些想法与你相处，决定要相信你多少，以及你到底有没有把他们的ABC利益放在心上。

现在，想着组织里的一个重要决策者：他对你的印象如何？你怎么知道？他们怎样跟你说的？你如何能发现更多？你要怎样做才能加强他们对你的印象？怎样做才能改变他们对你的印象？

莫等待：要主动！

你应该听过这种话：“我真希望组长说清楚他要我们怎么做！”或者，“董事会就是不肯说他们要事情怎样做！”又或者，“她只要说出来，我们会很稿兴去做的！”我认为，这些熟悉的话一点建设性都没有。

这只是暗示，某人知道怎样做ABC，某人有错，某人应该采取行动；意思就是“管理阶层应该知道管理这个组织所有的一切，他们的角色就是应该告诉我们，我们的角色只有听命照做。他们不说，所以我们不能做。”有些人的确希望他的管理阶层是这样，但其他人不能接受这种现实。

另一种接近决策者的方式，将可以使我们的角色更主动，也更有建设性。不要假设自己一无所知，只能等待指令；我们可以运用已有的知识，并采取行动。

从这观点看，我们的知识、砖长和行动就是我们的重点。我们并不期待更多的指导，因为我们相信决策者认为，既然我们在事情的中心，我们应该比他们更清楚事情的轻重缓急。

反正都是假设与承担责任，我们为何不假设并承担一个能使我们更有效率、更有建设性的角色呢。

不要等人家来指挥你。要做一个有效率的人，就不能有任何等待。今日的组织每天都有太多的事情正在发生，你等不起别人想到了再来指点你。

如果你发现组织蓄意扣留你工作必须的资料或资源时，务必认真地考虑另谋稿就。变革的脚步很快，这会要求组织的结构也必须足够灵活，随时给予成员成功的机会。

如果你总是没有机会，应该去考验一下组织的底线；推它一下，要它给出资源和机会，让你可以把他们交代的事情做好，让你个人有机会成功。

如果这样还是不行，你就该离开了。我不希望悲观主义者或者喜欢冷嘲热讽的人拿这些话当成逃避的藉口。

我认为我们每个人都应该一再尝试，万不得已才放弃努力，并离开。还有，我们的尝试应该是组织里的成功人士所认可的方式，而且是在他们认可的界线里面。@(待续)

摘编自 《有我就搞定！：年轻就有影响力》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)