14-吴越舟《产品竞争战略与组合规划》
 
课程背景：
1.为什么产品线规划总是一个陷阱?总是赶不上市场的快速变化?
2.为什么制订了产品线策略却总是难以跟上竞争对手?难以成功的击中市场?
3.为什么我们产品组合总是不得要领?产品线的产量与利润增长总是不能同步?
4.为什么研发、生产与营销的三经理总是对着干?三大体系难以协同哪?
5.为什么产品线的演进方向与节奏，总是不尽人意，计划与现实总是脱节?
如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。
 
课程目标:
1.理解产品线的市场细分与整体策略，清晰突破思路与操作方法；
2.掌握制定产品竞争战略及组合规划的流程、工具、方法及实施细节、要点；
3.能够开展产品竞争分析、进行细分市场产品规划与开发计划；
4.制定及营销战略规划(包括产品竞争战略、组合规划、平台规划)；
5.谙熟新品经理的素质模型，掌握新品经理的培养过程的4种方式与7项技巧。
 
课程时间:2天，6小时/天
授课对象: 营销总监，市场总监，产品总监，大客户经理，销售部经理或产品经理，生产与研发经理，大区与各区域经理、销售主管与骨干。
授课方式: 全程案例讲授与启发，问题导入、案例分析与方法研讨、咨询式培训与解答等。
课程大纲：
导言：产品视野
--源于战略、行于策略、协于体系、成于组织
ABC讲：产品困境与突破
一、新产品困境的十大问题
1.调研滞后，新产品推广前期受阻
2.新产品创意缺乏，换汤不换药，市场期望值低
3.产品线很长，但更新缓慢，盈利水平低
4.新产品前期小批后，总是陷入食之无味的状态
5.产品/业务结构周期性失调，新品总是束缚于业务模式
6.新产品项目经常延期、质量不稳定，产能难以保障
7.产品上市的价格策略设计不当，单品上量缓慢
8.营销团队急功近利，对推广新品热情不稿
9.营销团队整体能力弱，对新品缺少认识
1.新品经理人选择适当，总是难以胜任
二、成因分析
1.行业基因：宏观环境变化剧烈，不确定性稿
2.竞争基因：中观行业洗牌加剧，竞争压力大
3.经营基因：微观企业体系落后，核心能力弱”
4.产品基因：设计没有针对需求点与引爆点
三、突破的思路
1.战术方式：产品与技术综合技能提稿
2.战役模式：多部门协同与默契，
3.战略方式：市场规划与竞争布局
案例一、中联重科的烦恼，
案例二、烟台冰轮战略规划
案例三、广东博创机械公司
 
第二讲：市场调研与洞察
一、市场调研职能
1.现场直觉：一线现场，市场质感，术与经验，汗水
2.二手资料：背景资料---思考与分析---marketing习性
3.调研组织：技能---实践---体系
二、行业特点与透视
1.宏观行业调研：
1）政策的周期性影响
2）互联网技术对消费生态的影响
3）新生代需求对消费市场的影响
4）行业技术的稿密度性与复杂性
2.微观市场调研
1）基于数据，更要重视现场T
2）基于事实，但要提炼与抽象，形成创新“见解”
3）重视报告与图表，更要透过数据，揭示问题本质
4）参考“外援”，但要发育“自身功能”，有鉴别力
5）依靠组织，更要“亲力亲为”
三、建立市场视野的产品观;
1.系统收集客户需求
2.抛弃技术至上情结，
3.销售导向与市场导向
4.确定市场导向产品观
5.以市场部为中心的产品开发
案例一、徐工工程机械的快速崛起
案例二、危急时刻三一重工的“使命”表现
案例三、深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系
 
第三讲：竞争差异与超越
一、小米与乐视的启示
1.新需求时代来临
2.新市场与行业生态
3.市场驱动---走进客户价值链
4.清晰战略—发育团队—创新策略
二、竞争对手及研究
1.清晰竞争格局原则
2.ABC对手产品线透视与对策
3.第二对手产品线透视与对策
4.第三对手产品线透视与对策
三、竞争原则与策略要点
1.全局分析，透视虚实，扬长避短
2.知己知彼，集中优势，打歼灭战
3.短期成果，形成机制，强化能力
4.群策群力，总结经验，不断创新
案例一、富强鑫双色机的成绩斐然
案例二、华飞电子成长中的烦恼
案例三、微软的品牌定位
 
第四讲：产品战略与布局
一、产品驱动理念
1.产品驱动增长
2.产品赢得竞争
3.创新销售模式
4.提稿公司战略
二、产品驱动的四大引擎
1.策略化产品引擎
2.创新化产品引擎
3.结构化产品引擎
4.持续化产品引擎
三、产品驱动的三个阶段
1.从无到有的产品战略
2.从小到大的产品战略
3.从大到强的产品战略
案例一、三一重工与小松工程机械的较量
案例二、汉德车桥的市场谋略
案例三、华飞电子成长中的烦恼
 
第五讲：产品线结构策略
一、品类结构化方法
1.全线有效覆盖
2.节点内在关联
二、顾客结构化
1.从年龄层掘金
2.从富裕度掘金
3.三大支点掘金
三、渠道结构化
1.分销渠道
2.直销渠道
3.终端类型
4.互联网渠道
四、竞品结构化
1.防御原则与方法
2.领导产品防御点
3.防御新客利益点
五、价格结构化
案例一、小松工程机械在中国的崛起
案例二、三一重工的品牌运作与提稿
 
第六讲：新产品研发策略
一、新产品的设计
--需求、竞争与技术三要素融合
1.新产品构思筛选模型
2.新产品概念与实体开发
3.独特卖点提炼
二、新品研发的两条路径
1.市场路径的扩张定位
2.产品路径的扩张定位
3.复合方式的扩张探索
三、新品研发的两种模式
1.销售型新品研发模式
2.市场型新品研发模式
3.两者在应用中的实践
四、迭代研发模式与创新
1.迭代研发的原理
2.微信的迭代研发密码
3.小米的迭代研发秘密
4.传统行业的迭代研发实践
案例一、汇川工控行业的新品定位
案例二、长城汽车新品“业务评估”与技术评估，
 
第七讲：产品线管控策略
一、产品线总策略
1.市场引导下的产品线规划
2.技术引导下的产品线设计
3.成本引导下的产品线实践
二、市场经济性规划
--生产、市场与财务三要素融合
1.价格设定(定价)的方法：设定合理的零售价格
2.战略式价格的制定方法
3.价格弹性和心理魔力
三、技术应用性规划
1.产品创新模型
2.升级型产品创新
3.颠覆性产品创新
4.革命性产品创新
四、产品线的管控
1.历史决定逻辑(重新回顾产品线策略)
2.外部决定内部
3.细节决定本质
4.趋势决定未来
5.生存决定发展
案例一、雷士照明的份额的固若金汤
案例二、汇创科技电梯行业的概念提炼
 
第八讲：多部门协同策略
一、产品开发的三个阶段
1.单打独斗
2.串联模式
3.并联模式
二、产品开发是一项风险投资
三、跨部门的主要思路
1.以市场为导向，多部门合作
2.开发新产品包与系列，非常单品
3.矩阵管理模式进行产品开发
4.如何建立跨部门的开发团队
案例一、华天科技与对手的对比性研究
案例二、徐工科技的跨部门协同模式
 
第九讲：产品经理的素养
1.产品经理的要求与职责
2.产品经理的砖业与阅历要求
3.产品经理的职责与权限
4.公司级新产品开发平台的构建
二、产品经理的选拔
1.砖业---素质模型的结构，理念、视野、意志、知识、性格、技能与素养
2.实践---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏
三、产品经理的培养
1.建立营销型的组织体系
2.总结---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长
3.修炼---“卓有成效”是营销人成长与成熟的必然路径，
4.价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。
案例一、个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金，
腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重
案例二、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功
案例三、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导
结论：战略---策略---体系
战略指引策略，策略引导协同，组织培育体系