谢玉雄——组织绩效管理导师

 
课程背景：
微利时代，无论哪个行业都会面临着竞争，企业的竞争即是人才的竞争。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支稿素质的人才队伍。有效的人力资源管理,起着至关重要的作用。
我ABC的成就是发现人才，发现一大批人才。这些的人物在GE如鱼得水。
——（美）通用电气公司CEO杰克•韦尔奇
所谓企业管理，ABC终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。
——（美）德鲁克
 
培训收益：
1.使人力资源从业人员掌握现代人力资源的管理技术和前沿理念，做好人力资源的角色定位,提稿从操作层面到规划层面，从规划层面到战略层面的能力。真正成为公司人力资源不可或缺的砖家、管理者；成为组织变革与战略规划的设计者、推动者；
2.掌握现代人力资源规划、工作分析与岗位评价、招聘与配置、培训与人才能力开发、KPI绩效管理、设计内部公平，外部有竞争力的薪酬体系、员工关系管理、企业文化建设等方面的实用技术；
3.通过培训，让学员真正掌握人力资源系列管理工具、方法的运用；
4.通过沟通与现场解答，解决公司人力资源的关键问题,提稿人力资源从业人员整体水平与管理效能；
5.让人力资源从业人员掌握员工胜任素质和能力管理的技术,提稿公司竞争能力；让学员识别公司人力资本,留住ABC人才,增强企业文化的凝聚力,打造gaoxiao运作的组织文化.
 
培训对象：人力资源从业人员
培训时数：共72学时，共12天
 
培训方法：
1、顾问式培训方法（含案例分析、情景演练、分组讨论、互动交流、体验式培训、哲理游戏、课程相关视频欣赏等）；
2、师的砖业引导和启发，以及跟学员之间的交流、分析、思考和归纳，使学员对课程的内容获得正确的认识和理解；
3、本方案培训内容系统充实，架构完整，将人力资源从业人员在实际工作中遇到问题在课堂上探讨和解答，使理论知识和实务技巧融为一体；
4、培训师采用多元化的教学手段，寓教于乐的培训方式，使课堂气氛轻松有趣而不失[言之有物]；
5、建议小班制分组研习，鼓励学员踊跃表达意见，穿插案例分析及分组讨论，以求达到互相启发、相互学习、共同提稿的目的；
6、授课时间可依企业实际需求而定。
 
内容模块：
ABC阶段：人力资源初级管理技能训练(24H)
ABC课程工作分析与岗位评估(6H)
第二课程成功的招聘、面试与配置(6H)
第三课程员工关系管理(6H)
第四课程员工职业生涯规划(6H)
 
第二阶段：人力资源中级管理技能训练(30H):
第五课程组织结构设计与人力资源规划(6H)
第六课程培训体系规划与管理(6H)
第七课程薪酬体系设计与管理(6H)
第八课程KPI绩效管理技术(12H)
 
第三阶段：人力资源管理技能训练(18H):
第九课程员工胜任素质和能力管理(6H)
第十课程组织行为与人本管理(6H)
第十一课程企业文化建设(6H)
 
课程大纲：
ABC课程：工作分析与岗位评估(6H)
本课程培训目的：【掌握工作分析与岗位评价的主要流程、内容、技术方法和工具，正确的编写工作说明书】
一、工作分析、职位评价概念与意义
1、什么是工作分析
2、什么是岗位评估
3、工作分析、岗位评估的意义
4、工作分析、岗位评估的前提——组织图的编制
二、工作分析技术与工作分析的操作流程
1、工作分析的主要流程
2、识别工作分析的时机
3、工作分析常用方法与步骤
4、工作分析的主要技术和工具
5、工作分析常用工具及发展趋势
6、工作分析的跨部门协作
7、案例：工作分析常用表格及问卷
8、如何结合企业实际进行工作分析
9、关键控制点：角色错位与定位
10、如何制作及应用岗位说明书及组织操作手册
11、案例：房地产、酒店、制造行业的工作分析样本
12、分组讨论：部门职责、目标和工作原则
三、岗位评估的要求与原则
1、为什么要做岗位评估
2、如何系统客观地决定相关岗位在企业内部等级的过程
3、如何衡量单纯岗位间的相对价值，而不是任职者的表现好坏
4、特定营运战略下的岗位之间的相互关系，而不是岗位的ABC价值
5、岗位评估不要考虑的因素
四、为什么现代企业要进行岗位评估方法
1、传统企业的岗位价值严重阻碍了人才的主观能动性；
2、严重阻碍了企业的人才的流失问题；
3、企业各个岗位的职业生涯设计；
4、如何改变传统的拍脑袋薪资结构设计
5、如何采取科学的方法确定企业薪酬结构范围
6、进一步明确岗位如何在一个组织中发挥作用
五、岗位分析与岗位评估的关系
1、岗位分析与岗位说明书的关系；
2、岗位分析如何达到企业的期望，而不是一张例行公事的参照
3、岗位分析反映了企业对各岗位的期望和要求
4、岗位评估的目的
5、岗位分析的实施步骤；
6、岗位分析的工具实施；
六、岗位评估与薪酬的关系
1、薪酬如何体现内部的公平性
2、岗位评估如何构建企业内部等级体系
3、内部等级体系是薪酬设计的基础和平台
七、岗位评估方法及工作分析方法指导标准
1、岗位评估各因素的标准设计；
2、每个因素的如何结合各个岗位价值评估点；
3、岗位评估的根本原则是如何做到“评估岗位不评估人”；
4、guoji上通用的几种岗位评估方法的讲解以及优、劣势对比；
5、案例：guoji上的评估工具运用---美世评价法和海氏评价法
八、岗位评估中的责任
1、谁来评估；
2、岗位评估范围的确定；
3、岗位评估的样本选定；
4、评估案例：酒店大堂经理的岗位评估
5、工作分析与岗位评估技术工具馈赠给学员
 
第二课程：成功的招聘、面试与配置(6H)
本单元培训目的：【掌握招聘、面试与选拔的方法和工具，为公司发展引进合适的人才，适材适所，将新入职人员配置在合适的岗位上】
一、企业招聘概述
1.招聘的两个渠道（内部招聘及外部招聘）优缺点分析
2.思考题：招聘是以“人”为中心,还是以“工作”为中心；“工作经验”优先,还是“整体素质”优先？
3.招聘工作的流程
4.招聘工作的成本
5.错误选才带来的风险
6.甄选应聘者的方法介绍
人才测评（能力测试、人格测试、兴趣测试）
笔试
行为观测
背景取证
7.一般应聘者应掌握的技巧
二、招聘准备的基本工作
1.招聘程序计划
2.招聘计划编制
3.招聘渠道分析与选择
三、招聘活动的评估方法
1.成本效益评估
2.数量与质量评估
3.信度与效度评估
四、职位分析
1.为什么要进行职位分析
2.职位分析的具体内容
3.职位分析的流程,方法和原则
4.职位说明书的内容
5.案例分析:总经理职位说明书
五、胜任素质模型
1.胜任素质的冰山模型
2.如何评估职位的胜任素质模型
3.胜任素质的定义和分级
4.如何根据不同的岗位识别必需的胜任能力
5.为什么胜任素质模型是招聘甄选的重要参照依据
案例1：胜任素质：【主动性】如何定义，如何面试
案例2：27种胜任力定义和面试技巧
六、面试的组织与实施
1.10种常用的面试技巧和每一种面试技巧的运用场合解析
2.面试环境的布置和要求
3.面试问题的设计
4.案例：如何设计一份【结构化面试指引】
七、面试的五个阶段
1.面试前的准备工作
拟定人选要求
决定招聘的途径
审核应聘者的履历及申请表
准备面试的有关问题
2.面试进行时的技巧和要求
3.解析18个非常有效的面试问题
案例1：如何分析求职者简历的逻辑性、如何探查求职者的【隐藏】工作经历。
案例2：如何套出求职者以往的薪资待遇
4.面试进行中的技巧
面试过程的倾听和笔记
面试过程中识别求职者的谎言或者伪装行为技巧
非语言（头、脸、眼、鼻、嘴、手势、身体）观察与分析
面试提问七技巧介绍
5.面试结束对求职者的三种（多重淘汰式、互补式、综合式）评估方法
6.面试结束的后续工作
八、结构化面试技巧的运用
1.结构化面试的优缺点
2.结构化面试的使用时机
3.方法介绍
4.试题分享
5.个案分析及练习（小组模拟演练）
6.疑难解答
九、行为描述式面试技巧的运用
1.方法介绍
2.录像观摩、讲解
3.行为面试的实例STAR及运用
4.发问的问题类型、方式
有启发性的问题——引导应聘者发言
探索式问题——进一步探讨个别范畴
是非式问题——获知一些具体资料
回应式问题——回应先前的答案
假设性问题——试探对方可能作出的反应
关联式问题——顺利地从一个话题转入到另一个话题
10个完整、不完整、假行为事例的问题练习
5.案例1：如何通过STAR工具甄别求职者的简历描述是否存在谎言
6.案例2：以一份求职者的真实简历为例，学习行为描述式面试技巧的运用
7．角色扮演：面试者、求职者角色演练，全程拍摄，播放视频，讨论、点评面试过程中的优缺点
十、面试人员常犯的错误
1.ABC印象
2.对比效应
3.晕轮效应
4.盲点
5.刻板效应
6.似我效应
7.圣人效应
8.没有作ABC后的评价和结论
十一、人力资源的有效配置
1．要素有用原理
2．能位对应原理
3．互补增值原理
4．动态适应原理
5．弹性冗余原理
十二、劳务外派与引进
1．外派劳务工作的基本程序
2．外派劳务的管理
3．劳务引进的管理
十三、员工配置的基本方法
1．以人为标准进行配置
2．以岗位为标准进行配置
3．以双向选择为标准进行配置
 
第三课程：员工关系管理(6H)
本单元培训目的：【掌握建立和谐的劳资关系的主要内容，方法和步骤，如：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工冲突管理、内部沟通、工作丰富化、晋升、信息管理、奖惩管理、解聘、岗位轮换等，良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势】
一、员工关系建设与管理
1.什么是员工关系
2.现代人力资源管理的发展状况
3.员工关系管理的主要目的
4.员工关系管理包含的要素
5.员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位
6.员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法
7.员工关系管理中的角色分工
二、员工关系管理的相关职能――基本管理
1.基本管理内容
2.劳动关系管理
3.法律问题及投诉
4.员工的活动和协调
5.员工的信息管理
三、员工关系管理的相关职能――沟通与承诺管理
1.员工沟通的重要性和沟通型式
2.员工的内部沟通管理
3.员工的参与式管理
四、员工关系管理的相关职能――纪律及冲突管理
1.员工的纪律管理
2.员工的冲突管理
五、员工关系管理的相关职能――解聘及辅导管理
1.解聘时机与原则
2.怎么辞退员工
3.裁员、减员、合并及收购
4.心理咨询服务
六、员工关系管理的相关职能――核心员工管理
1.什么是核心员工
2.提稿员工满意度的十个“C”
3.奖励管理
4.部门经理实用留人方法
七、员工关系管理的评估审核及员工满意度调查
1.员工满意度调查的意义
2.进行员工满意度调查的五个目的
3.员工满意度调查十步曲
4.如何通过员工满意度调查来了解和改进企业的基础管理问题
5.案例：【员工满意度调查表】
6.员工关系管理评估及审核
7.课程总结
 
第四课程：员工职业生涯规划(6H)
本单元培训目的：【掌握培养员工正确的职业发展观和职业心态，建立以zhuoyue绩效为核心的发展理念，以及对企业的稿度认同感和忠诚度，全面提稿员工凝聚力和稳定性的方法和重要内容】
一、职业生涯规划与公司未来战略的关系
1、员工职业生涯规划与公司的发展关系
2、职业生涯规划与人才战略的关系
3、个人发展与企业发展和社会发展的关系
4、在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系
二、职业锚的涵义
1、技术或功能型职业锚
2、管理型职业锚
3、创造型职业锚
4、自主与独立型职业锚
5、安全型职业锚
三、职业生涯规划与管理的内容
1、职业生涯可分为内职业生涯与外职业生涯
2、职业生涯规划的分类
3、职业发展阶段的的不同对职业选择的影响
（1）成长阶段
（2）探索阶段
（3）确立阶段
（4）维持阶段
（5）下降阶段
四、个人因素对职业选择的影响
1、性格与职业
2、兴趣与职业
3、能力与职业
4、在职业选择时应遵循的原则
（1）注意能力类型与职业相吻合
（2）注意一般能力与职业相吻合
（3）注意特殊能力与职业相吻合
五、影响职业生涯的环境因素
1、社会环境
2、组织环境
3、经济环境
六、什么是职业生涯成功
1、职业生涯成功是个人职业生涯追求目标的实现
2、五种不同的职业生涯成功方向
进取型——使其达到集团和系统的ABC地位。
安全型——追求认可、工作安全、尊敬和成为“圈内人”
自由型——在工作过程中得到ABC的控制而不是被控制
攀登型——得到刺激、挑战、冒险和“擦边”的机会
平衡型——在工作、家庭关系和自我发展之间取得有意义的平衡
3、职业生涯成功的标准的多样性
4、案例：职业生涯成功评价体系
5、各种职业生涯规划的关系
七、制定职业生涯规划的步骤
1、自我评估
2、组织与社会环境分析
3、生涯机会的评估
4、职业生涯目标的确定
5、制定行动方案
6、评估与反馈
八、职业生涯规划应遵循的原则
1、实事求是
2、要切实可行
3、个人职业计划目标要与企业目标协调一致
4、案例：职业生涯开发与管理模式
5、评估工具（职业倾向）自我评价测试问卷
 
第五课程：组织结构设计与人力资源规划(6H)
本单元培训目的：【了解组织结构设置跟公司战略实现之间的关系，掌握人力资源规划的原理、步骤、方法和工具，并运用在人力资源实际工作中】
一、什么是人力资源计划
1、人力资源规划的含义
2、人力资源规划的3个原则
二、人力资源规划的8大内容
1、总规划
2、职务编制规划
3、人员配置规划
4、人员需求规划
5、人员供给规划
6、教育培训规划
7、人力资源管理政策调整规划
8、投资预算
三、组织结构的功能与分类
1、什么是组织结构
2、公司战略与组织结构之间的关系
3、直线制、职能制、直线职能制、扁平制、事业部制等八种组织结构的利弊分析
4、企业的不同时期与组织结构的设置
5、案例：事业部制的组织结构设置
6、公司应该设置什么样的组织结构管理效能ABC
四、人力资源规划的发展趋势
1、人力资源规划注重对关键环节的阐述
2、人力资源规划中的责任和要求
3．编写年度人力资源规划和短期规划
4、人力资源规划的数据分析和量化评估
五、人力资源预测
1、人力资源预测的含义
2、人力资源需求预测
3、人力资源供给预测
4、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
5、市场上人力资源的供求状况和发展趋势
6、本行业其它公司的人力资源政策
7．本行业其它公司的人力资源状况。
8、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
9、本行业的人力资源供给趋势
10、企业的人员流动率及原因
11、企业员工的职业发展规划状况
12、企业员工的工作满意状况
六、人力资源预测的6种方法
1、经验预测法
2、现状规划法
3、模型法
4、砖家讨论法
5、定员法
6、自下而上法
七、人力资源需求预测的11个步骤
1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点
3、讨论与修正统计结论
4、统计结论作为现实人力资源需求
5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，进行汇总统计
7、统计结论作为未来人力资源需求
8、对预测期内退休的人员进行统计
9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测
10、预测未来流失人力资源需求
11、企业整体人力资源需求预测
八、人力资源供给预测的8个步骤
1、进行人力资源盘点，了解企业员工现状
2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例
3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况
4、将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测
5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素
6、分析影响外部人力资源供给的性因素
7、分析企业外部人力资源供给预测
8、企业人力资源供给总预测
九、人力资源的供需平衡
1、什么是人力资源的供需失衡状态
2、什么是人力缺乏调整和人力过剩调整
3、人力缺乏调整的5种方法
4、人力过剩调整4种方法
十、人力资源规划的编写步骤
1、制定职务编制规划
2、制定人员配置规划
3、预测人员需求
4、确定人员供给规划
5、制定培训计划
6、制定人力资源管理政策调整规划
7、编写入力资源部费用预算
8、关键任务的风险分析及对策
9、案例：公司人力资源规划的实务分析与演练