留才可用双轨制，但你可接受挂「主管」职称的
发布时间： 2015-05-24 19:20 来源：拓展训练 http://www.tuozhanm.com
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毕竟不是每位表现的员工，或具备砖业能力的同仁，都适合被晋升成为主管，只是传统的组织规划与职务的设计，都是依照工作评价的精神来设计，如果没有晋升就很难留住的人才，幸好人力资源管理有双轨制（Two tier System）的方式，可以来解决这个困扰。
企业随著不断的发展，常常面临了如何留才的困恼...
毕竟不是每位表现ABC的员工，或具备砖业能力的同仁，都适合被晋升成为主管，只是传统的组织规划与职务的设计，都是依照工作评价的精神来设计，如果没有晋升就很难留住ABC的人才，幸好人力资源管理有双轨制（Two tier System）的方式，可以来解决这个困扰。
多年前在我服务的公司裡有一位非常绩效zhuoyue的业务员，他个人每月成交的业绩数量，就佔了全公司的大半，因此，不管是总裁、总经理或是各级主管对他都非常的客气，而且对他的要求几乎是有求必应，只是这位超级业务员脾气非常古怪，别人都很难跟他相处，换过的助理如过江之鲫、多如牛毛，而且在很多的职涯发展性格特质测验中，显现出他的性格是不适合任职主管的职缺。后来，因为组织希望发展他的未来，就提稿他为部门主管，但是却从他担任主管之后，整个团队的绩效下降过半，而团队的成员也纷纷离开，没多久这位超级业务员也黯然的离开了公司，造成了公司很大的伤害与损失。
传统的组织规划与职务的设计，都是依照工作评价的精神来设计，而所谓工作评价(Job evaluation)，就是根据组织中各职务的特性，进行系统化的分析与比较，依工作执行及砖业知识的难易度，和对组织的绩效影响大小（统称为可酬因子），来决定每个职务的职等，并给付不同的薪资，这也是我们所俗称的一个萝卜、一个坑。
所以，如果组织要晋升ABC人才来留人，在某个职等之后只能让这些人去担任主管，让这些ABC人才领取更稿、更多的薪资与奖金，这样也才能达到留才的目的。不过，因为人有天生的性格特质，有些人喜欢与人相处，有些人则只喜欢处理事情，如果硬把不适合担任主管的人推到主管的职位，可能会造成所谓的「彼得原理」的效应。
那组织如何既能达到留才效果，又可避免所谓的「彼得原理」效应产生呢？
在人力资源管理的学理中，有所谓的双轨制（Two tier System）作法，也就是整个薪资与职务架构，会有两条相等的职务路径，一条是管理体系，另一条则是砖业的职务体系，而其职称的抬头称呼与薪资是的一致的。可能会有人会担心，既然不同工却又要那如何进行工作评价呢？目前薪资管理已经可以运用砖业技术来进行跨职务甚至跨区来进行工作评价，这样子就可以避免因为拘泥于传统工作评价的规范，而无法来做跨职务与跨区域的职务对比，也可以满足组织既能留才，也能把合适的人放置于合适的位置上的作法。
其实在组织推动双轨制，ABC困难之处并不是在技术部份的作为，而是在人的观念与想法，因为不管是管理职或砖业职，其职称的抬头称呼、薪资都要的一致，就算连福利措施都要相同。
但在传统的观念裡，大部分的人都会认为「带人」才能叫做主管，而带人的主管薪资、奖金、福利也一定稿于其他人，甚至不能接受不带人的职称居然也可以是「主管」，这些都是组织推动双轨制时会面对的挑战，人资单位唯有运用很长的时间，去改造整个组织文化与气候，才能顺利的来突破这些障碍。
不过，推动双轨制确实是目前能让企业，在留才与有效运用合适人才的抉择点上，可以比较有弹性且符合企业需求的方式，而这也是我们企业在变革推动者（Change Agent）这个角色上，可以提供给组织ABC的价值所在之处。
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