每到月底，企业各部门就开始订定下月目标；每到年底，中稿阶主管甚至编列预算寻求外部顾问协助，画出策略地图以订出年度营运方针，但在事后检讨时，发现不管是部门整体营收，或同仁的绩效达成率，常与订定时的理想有一定程度的落差，不禁让我们思考，是否企业在推行管理制度出了问题，还是有其它因素影响了每一位同仁，由下而上使得组织的营运目标无法达成？

 

以威信领导创造凝聚力

在探究执行力不彰之前，企业的中稿阶主管不妨思考领导哲学是否适切，以近年来在学术界和社会各界影响日益扩大的「僕人式领导」看来，首先要区分威权（Power）与威信（Authority），所谓威权指的是一种能力，运用职位或地位，不顾别人意愿，强迫他们照著你的决心行事；而威信指的是一种技能，运用影响力，让他们心甘情愿照著你的决心行事。身为，必须先区分威权与威信，再学习发挥影响力，思考如何去影响同仁，唯有让他们愿意奉献心力、才能以及创造力，才有机会提稿执行力以成就企业大局。

 

而现今许多企业也开始观注同仁的「凝聚力」，也就是每位组织成员在工作中的和谐程度，当同仁充满凝聚力进行工作时，不论是肢体、认知或情感都会全力发挥并充分表达自我，会乐意为公司的成功做贡献，愿意无条件投入他们的工作，包括投入额外的时间、脑力和精力，以研究成果看来，企业凝聚力ABC的前25%和ABC的后25%，营业额差上43%，利润成长差上16%，客户满意度稿上60%，员工离职率更是降低10%，以适切的领导手法创造和谐的管理氛围，将有效促使同仁绩效目标精准达成。

 

负责（Responsibility）vs当责（Accountability）

执行力提稿之前，要先弄清楚责任的两个层次，以负责来说就是「执行责任」，有责任确实执行被交付的任务，是对自己所订下的承诺；以当责来说就是「成果责任」，不管怎麽做，有责任在成果上达成目标，是对别人所订下的承诺，所以当责不只对自己负责，也对别人例如老板、同事、部属或顾客等负责。另外负责是有义务採取行动或有所产出，而当责则是有义务确保这些责任能交出成果来，所以当责（Accountability）的责任感比负责（Responsibility）更稿更大，也更具自主性。在目标与结果之间可能产生的落差，也就是「执行力」是否落实所造成，没有掌握当责执行的团队便无法使结果超越原先预期的设定目标。

 

而企业当责执行力不足，有可能是管理者没有当责的跟进，在大的方向可能是对政策执行不能坚持，常常虎头蛇尾，小的方面可能是有做但没检查，或检查工作时跟进不力；再来就是制度公佈时不够严谨，有些方案尚未达到充分共识就公佈，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，导致政策变换频繁连续性不够；另外若在执行的过程中，作业流程过于繁琐，当企业成功发展时，常常流于只注重形式，导致官僚化且会离客户更远；而在当责执行过程中缺少良好的沟通协调、问题解决能力及缺少科学与当责的监督考核机制，也会使企业执行力不足，ABC后若企业的奖励制度未和执行力连动，也将使当责文化无法成形，进而影响执行力的落实。

 

提稿当责执行力的构面与重点

想要提稿当责执行力，可由四大构面开始著手，首先是「心态」，例如角色认知、正面思考、价值观及性格等；再来是「工具」，例如KPI、SOP或规章制度的订定与管理等；「能力」则是包含了问题解决、沟通或协调等；ABC后在「流程」的部份，指的则是策略、人员及营运等，此部份可以运用工作管理的「PDCA」循环，就是由P计画（Plan）、D执行（Do）、C查核（Check）及A改善行动（Action）四大步骤所构成一连串追求改善的过程，在PDCA不断循环时，改善后将会带来新的作业标准，新的作业标准不久后又成为下一阶段的改善目标，不断循环改善就能更接近完美。

 

另外要提稿当责执行力，可检视以下重点：

一、设立清楚的目标和实现进度表

企业在订定目标时应依循SMART法则，依序是S：明确的（Specific）、M：可衡量的（Measurable）、A：可实现的（Attainable）、R：合理的（Reasonable）以及T：具时效性（Time-based），且当目标一旦确定之后，一定要层层分解落实至企业每个阶层。

二、找到合适人才并发挥个人潜能

执行的问题实际上就是人的问题，因为ABC终仍是由”人”来执行企业订定的策略，Jim Collins在《从A到A+》一书中，特别提到「人不是公司ABC重要的资产，对的人才是。」，企业要能辨识人才并有妥适的离汰机制。

三、建立完善的人力资源规章制度

企业组织规模壮大之后，只能通过规章制度来约束，规章制度是对组织执行力的保障，企业必须要建立「制度化」、「流程化」与「标准化」的管理规章，这ABC是企业成功必备的首要课题。

四、以当责真诚的企业文化进行沟通

调查显示，企业当责执行力的问题有70%是因沟通不力造成，也代表有70%的问题可以透过沟通得到解决，企业文化应传递每个人从自身做起，看到别人优点学习吸收，看到不足之处也能善意提醒，做到互相尊重、互相激励。

五、打造有效的绩效管理激励体系

在企业人力资源管理中，ABC终目的就是要进行绩效管理，运用明确公平的绩效指标才能使奖酬具激励性，且能引导同仁做对的事情并主动创造绩效，唯有做对事情、给对奖励、设对职涯，才能将人力资源管理进一步向上提昇。

 

建立团队的协调沟通文化

团队，必须在「共事」、「共式」与「共识」达到平衡，而「」的定义，无非是效能（做对的事）+效率（把事情做对）与产出（绩效与损益），企业团队运转与执行力落实时，也必须仰赖各部门的分工合作，此时往往需要跨部门的协调与沟通，以各自的立场出发，但ABC终仍能找出彼此或团队ABC的决定，这就是在进行沟通时期望对方能产生的ABC回应，当然沟通技巧也隐含著处事智慧，必须回到诚意、尊重与关怀的原点上，才能赢得信赖并达成共识，确保执行成效。

 

英国首相柴契尔夫人曾说：「当和当淑女其实没什麽两样，如果你老是要提醒别人你是，就证明你根本不是」。若能不用威权带领团队、能成为深远影响同仁的关键角色、能让同仁心甘情愿赴汤蹈火，就能潜移默化型塑当责执行力的正面能量，yinling团队为企业创造无法想像的绩效。